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冲 突 管 理,冲突管理,1,冲突管理,2,冲突管理,一、什么是冲突?,一方(包括个体、群体和组织)认识到另一方正在,或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。,冲突包含2个必要因素: 1.被双方感知; 2.存在意见的对立或不一致,并带有某种相互作用。,1. 冲突的定义,冲突管理,3,冲突管理,案例:,1. 幼儿园的两个小朋友针对同一个玩具抢了起来,各不放手;,2. 老家相隔较远的夫妻就过年去谁家的问题争吵不休;,3. 一位员工过来找领导索要奖金;(该员工7月份在A团队服务过1个月,后调至B团队,而A团队最终获得了第三季度的最佳团队奖金。),4. 城市道路施工遭遇最牛钉子户;,5. 九月一日学校开学的那天是工作日,很多员工不得不向公司请假去送孩子上学;,6. 两位员工针对某事冲突激烈,剑拔弩张;,冲突管理,4,冲突管理,2. 认识冲突,一、什么是冲突?(续),VS,冲突管理,5,冲突管理,附:组织绩效与冲突水平的关系,冲突管理,6,冲突管理,附:情绪/冲突的阶段期,冲突,情绪,酝酿期,爆发期,消亡期,重疏导,重缓和,重安抚,冲突管理,7,冲突管理,附:霍姆斯压力量化表,冲突管理,8,冲突管理,3. 常见的冲突产生原因,一、什么是冲突?(续),1) 任务相互依赖:其他部门的拖延影响自己部门的进展。,2) 目标不相容:各部门有各部门的目标。销售目标是顾客满意,生产目标是合理均衡的生产。,3) 人际冲突: a)人格特质; b)缺乏信任:人与人之间越是猜疑,越会产生冲突;越是信任,越能相互合作; c) 归因失误:有意还是无意?本心是什么?良性竞争还是恶性竞争;,冲突管理,9,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),干系人识别 干系人(Stakeholder): 积极参与项目实施,或项目完成后其利益可能受到正/负影响的个人或组织。比如:客户,发起人,执行组织或公众,法规部门。,态度/利益,1,2,4,3,5,6,8,7,影响力大,态度强正;重要干系人,一定要拉入项目中。,影响力小,态度强正;积极干系人,积极引入。,影响力大,态度弱正;争取干系人,积极拉拢,使用非组织关系。,影响力小,态度弱正;一般干系人,安排具体事务,给予激励。,影响力大,态度强负;危险干系人,避免直接交锋,放大他的正利益,削弱其影响力,或引入比他影响力大的干系人。,影响力大,态度弱负;回避干系人,或回避或拉拢,利用非组织关系,考虑项目之外使其获利。,影响力小,态度弱负;一般干系人,小心控制,利用组织权力压制。,影响力小,态度强负;警惕干系人,避免其抱团或依仗权势;分化,拉拢或打压。,冲突管理,10,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),冲突管理,例:甄嬛之路,A=B 朋友关系组织外的个人私交; A-| |-B 冲突关系私人对立或组织对立; A,B,C 同盟关系组织上同盟; AB 依赖关系组织上依赖;,冲突管理,11,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),冲突管理,干系人关系评价,冲突管理,12,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),冲突管理,例:甄嬛之路,| |,| |,| |,| |,冲突管理,13,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),例:离奇的流氓事件,事件: 小李是公司扩建施工项目的经理,他的老板是王总。 施工被两家建筑公司中标。A:公司正规,牌子硬,但服务不好,价格高;B:刚起步的小公司,努力挤进市场,经验欠缺但服务很好,价格实惠。 施工开始不久,B公司找到小李,说:“我们B公司的建筑工地上,最近每天都有几个流氓过来捣乱,赶也赶不走,报警也没用。这个问题你要帮我们解决。否则,项目无法按质按期完成。” 小李把这事汇报给了老板王总。王总指示,这事必须要尽快解决,工程进度不能受影响,施工成本也需要好好控制。 你是小李,如何处理这个冲突?,冲突管理,14,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),例:离奇的流氓事件,寻找冲突突破口: 一、冲突的直接对象是什么?B公司 VS 每天来捣乱的流氓。 二、有流氓只有谁能管? 警察。 三、为什么找警察没有用?待调查。 四、那就让B公司停工,全部让A公司做? 不行。王总指示既要保进度,也要保成本。,事件(续): 小李于是找到当地公安局,对流氓事件进行报警。公安局回复:“这个事情我们已经知道了。我们也没办法,管这么大块区域,警力又有限。每回流氓来的时候,我们出警,到了施工现场人早没了。我们走了,这帮家伙又回来。现场又没人受伤,又找不到破坏的证据。” 你是小李,现在该怎么办?,突破口,冲突管理,15,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),例:离奇的流氓事件,王总,B公司,A公司,流氓,公安局,?,解决方案(LOBBING法): 一、干系人识别,及其关系评价; 二、发现对立双方的强弱关系是负方强;同时,唯一强大的力量(公安局),对此事的态度却是弱负。 结论: 在当前的干系人矩阵中,此冲突无解!,| |,| |,冲突管理,16,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),例:离奇的流氓事件,王总,B公司,A公司,流氓,公安局,?,在当前的干系人分析矩阵中无解的情况下,我们应该怎么办? 引入被动干系人!,| |,| |,局长老婆,方案 调查发现:原来小李的老婆和局长的老婆是要好的牌友,而公安局局长又是很听老婆话的人。于是引入局长老婆,让她给局长吹风,协助解决冲突。,冲突管理,17,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),例:离奇的流氓事件,事件(续): 找了局长老婆后,她晚上果然把这事和局长说了下。局长态度有所转变,答应在这个区域增加警力重点照顾。 然而第二天,局长回家却对夫人说:“这事恐怕我们还是别管的好!” 原来,冲突管理,18,冲突管理,二、复杂冲突的解决法 LOBBING法(干系人分析矩阵),例:离奇的流氓事件,王总,B公司,A公司,流氓,公安局,?,在当前的干系人分析矩阵中无解的情况下,我们应该怎么办? 引入被动干系人!,| |,| |,局长老婆,最终方案: 小李找到了新任市长。新任市长正在推行平安城市的项目,正好借助该事件打击黑社会和官商勾结。,市公安局,新任市长,冲突管理,19,冲突管理,三、一般冲突解决法,压制,控制,妥协,合作,迁就,回避,双赢,双小赢/双小输,规则,他赢,己赢,缓和,冷处理,冷却,老虎,母羊,石头剪子布,各退一步,帮对方取,会游泳,最牛钉子户,幼儿园的玩具争夺,剑拔弩张的冲突,讨价还价,开学日,好男不跟女斗,以势压人,冲突管理,20,冲突管理,三、一般冲突解决法(续),第三方中介法,最高目标法,建立规则法,仲裁; 诉讼; 调解; 找专家; 找公认 的权威。,中国人不打中国人; 女人何苦为难女人; 集体利益/国家利益。,公认的规则; 轮次法; 抽签法; 社会伦理制度。,冲突管理,21,冲突管理,案例:,1. 幼儿园的两个小朋友针对同一个玩具抢了起来,各不放手;,2. 老家相隔较远的夫妻就过年去谁家的问题争吵不休;,3. 一位员工过来找领导索要奖金;(该员工7月份在A团队服务过1个月,后调至B团队,而A团队最终获得了第三季度的最佳团队奖金。),4. 城市道路施工遭遇最牛钉子户;,5. 九月一日学校开学的那天是工作日,很多员工不得不向公司请假去送孩子上学;,6. 两位员工针对某事冲突激烈,剑拔弩张;,解决方法,控制,控制,妥协,回避,合作,缓和,冲突管理,22,冲突管理,四、沟通,The Johari Window(乔哈里资讯窗): Open(公开区) 自己知道,别人也知道的资讯; 人与人之间交往的目的就是扩大公开区; Action:提高个人信息的曝光率、主动征求反馈意见。 2. Blind(盲区) 自己不知道,别人却知道的资讯; 不自觉地流露的东西,自己不曾发现; Action:让别人匿名评价眼中的自己。 3. Hidden(隐秘区) 自己知道,别人不知道的资讯; 隐藏的秘密,未公开的希望/心愿,好恶; 4. Unknown(未知区) 自己不知道,别人也不知道的资讯; 尚待发现与发掘的区域;,沟通的最佳区域;开诚布公,冲突管理,23,冲突管理,案例:,李锦记的员工沟通会: 在李锦记,公司的各级领导,包括老总、副总、总监、部门主管都会开一个会。在这个会议上不谈工作,有30%的时间用来玩。在玩的过程中,大家互相介绍自己的家庭背景,从自己的出生开始介绍,介绍自己的人生历程,自己的坎坷,甚至梦想。 经过了几次背景介绍后,管理团队之间的相互理解明显的增进了,友谊也增进了。,沟通的最佳区域;开诚布公,针对以下问题让对方写(Known to others),然后自己介绍(Known to self),可以借此识别自己的三大区域。 你的家庭背景是? 你小时候的梦想? 你的业余生活是怎样? 你的家里装修风格是? 你在公司里是个什么样的人?,冲突管理,24,五、SWOT分析,冲突管理,SWOT Analysis: 针对个人或组织,在内部本身的优劣势,及外部环境的机会或威胁的分析。,Inside(内部),Environment(外部),冲突管理,25,六、FEP模型,四大情绪: 喜 得到/超预期; 诉求:分享; 2. 怒 目标实现受挫折; 诉求:改变; 3. 哀 失去心爱; 诉求:安慰; 4. 惧 安全感缺失; 诉求:保护。,理性分析,非理性,冲突管理,冲突管理,26,谢谢您,
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