锗材料公司工程项目与组织管理方案xx有限公司目录第一章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 工程项目的管理模式8一、 工程项目业主方管理模式8二、 工程项目管理模式的选择16第三章 工程项目周期18一、 工程项目周期及阶段划分18二、 工程项目各阶段主要工作内容18第四章 项目管理组织结构的基本形式22一、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化22二、 职能式23第五章 项目管理组织结构的确定27一、 工程项目管理组织的建立步骤27二、 项目管理组织的基本原理29第六章 电子招标投标45一、 监督管理45二、 电子招标投标交易系统和平台46第七章 工程项目咨询服务招标投标49一、 国际工程咨询服务投标49二、 国内工程咨询服务招标的特别规定57第八章 工程项目咨询服务合同管理62一、 监理合同的主要内容62二、 勘察合同的主要内容63第九章 工程项货物采购合同管理73一、 货物采购合同的当事人73二、 材料采购合同的主要内容73第十章 工程项目进度控制76一、 项目进度控制方法76二、 项目进度控制的工作成果86第十一章 工程项目进度计划制定88一、 进度计划编制的成果88二、 制定进度计划的依据91第十二章 工程项目总投资组成与计算94一、 工程项目总投资组成94二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算96第十三章 工程项目招标阶段的投资控制110一、 招标控制价的编制110二、 工程量清单编制113第十四章 工程项目准备阶段的质量管理132一、 勘察阶段质量管理的工作内容132二、 勘察设计质量管理的依据134第十五章 工程项目前期阶段的质量管理137一、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容137二、 前期阶段质量管理的依据和标准138第十六章 工程项目健康、安全与环境管理概述143一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义143二、 工程项目职业健康安全管理相关规定145第十七章 职业健康安全与环境管理体系165一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤165二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点168第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：锗材料公司项目单位：xx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积17333.00（折合约26.00亩），预计场区规划总建筑面积30647.49。其中：主体工程17621.63，仓储工程7358.49，行政办公及生活服务设施3025.52，公共工程2641.85。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11361.13万元，其中：建设投资9019.66万元，占项目总投资的79.39%；建设期利息196.29万元，占项目总投资的1.73%；流动资金2145.18万元，占项目总投资的18.88%。（二）建设投资构成本期项目建设投资9019.66万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用7618.42万元，工程建设其他费用1223.50万元，预备费177.74万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入26200.00万元，综合总成本费用19497.47万元，纳税总额3004.79万元，净利润4917.15万元，财务内部收益率33.74%，财务净现值9304.16万元，全部投资回收期4.82年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积30647.49容积率1.771.2基底面积9879.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩326.472总投资万元11361.132.1建设投资万元9019.662.1.1工程费用万元7618.422.1.2工程建设其他费用万元1223.502.1.3预备费万元177.742.2建设期利息万元196.292.3流动资金万元2145.183资金筹措万元11361.133.1自筹资金万元7355.273.2银行贷款万元4005.864营业收入万元26200.00正常运营年份5总成本费用万元19497.476利润总额万元6556.207净利润万元4917.158所得税万元1639.059增值税万元1219.4110税金及附加万元146.3311纳税总额万元3004.7912工业增加值万元9883.2613盈亏平衡点万元7276.24产值14回收期年4.82含建设期24个月15财务内部收益率33.74%所得税后16财务净现值万元9304.16所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明