供应链平衡计分卡-详解 供应链平衡计分卡是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较的管理工具。它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现。目录 1 供应链平衡计分卡体系o 1.1 供应链平衡计分卡的三个层次o 1.2 供应链平衡计分卡的六个维度o 1.3 各维度的关键成功要素 2 供应链平衡计分卡绩效评价体系框架o 2.1 构建原则o 2.2 构建步骤 3 供应链平衡计分卡绩效评价的优越性 4 供应链平衡计分卡案例分析1 5 参考文献 6 相关条目供应链平衡计分卡体系第一层面为战略层面。反映客户、业务流程、持续发展、财务、供应商以及信息六个维度。第二层面为关键成功要素层。首先要根据公司供应链管理目标确定供应链整体价值评估重点，找出这些关键业务领域，设计关键成功要素，即关键成功要素层。第三层面为关键业绩评价指标层。该层将关键成功要素分解为关键业绩评价指标。其中包含定量评价指标和定性评价指标，分别采用不同的评价方法进行计量。这三个层面之间的关系可如图所示：图：供应链平衡计分卡的三个层面在一起，以提高供应链整体绩效核心竞争力为目标，建立一套新的理论框架体系。本文将其划分为六个维度，包括财务维度、客户维度、业务流程维度、持续发展维度、供应商维度和信息维度。它们之间的内在联系表现为:持续发展是前提，信息是持续发展的辅助手段，供应商是持续发展的保证，业务流程是持续发展的基础，赢得客户是持续发展的关键，财务是最终的经营目标。用形象化的语言来描述，供应链整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”(持续发展能力强)、“枝壮”(业务流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)、“土肥”(信息水平高)、“水足”(供应商关系融洽)，最后才能“果实”(财务收益好)，六个方面有机统一、缺一不可。(1)客户维度供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。为了实现这泪标，供应链必须进行客户管理，了解客户需求，评价满足客户需求的程度的大小，力争以王确的时间、地点，将正确的产品或服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，增加客户价值，提高柔性、可靠性，以满足和超过客户的期望。客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。供应链为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务，不断改善产品服务质量客户不断变化的定制化要求，不断降价的要求和市场的偏好，都增加了供应链在运作成本和响应周期上的压力。当今的客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约越发注重，使得供应链必须在每个环节中提高管理水平和追求更好的运作绩效，否则将会失去供应链的竞争优势。因此，评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求，既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标。(2)业务流程维度与本维度相对应的供应链目标是减少浪费，压缩时间柔性，相应降低成本。由于供东itk学硕士学位论文第三章塞于平衡计分卡的供应链绩效评价体系框架0v链流程牵涉到供应链成员的生产运作，是企业改善其经营业绩的重点。该流程将不同成员的绩效相联系形成供应链的整体效果。这一联系使得供应链成员企业对干各自的运侨白了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链缩短产品生产时间，提高业务流程的增值活动的效率、比例和核心竞争力，实现较低的流程运作成本和较高的运作柔性-一响应性，缩短生产提前期，吸引和保持客户需要的价值观念，满足股东对财务收益的期望。供应链的业务流程包括从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流，以及伴随而生的废弃物物流，回收物流等。对于这些流fIf，其大致都是由运输、仓储、流通加工、包装、装卸、信息处理等活动组成。这些物流活动的高效运作以及有效集成(包括同种活动的内部集成和不同活动之间的外部集成)，降低成本以提供高水平的客户服务。一般而言，在供应链物流活动中，运输和仓储所占的物流成本比重最大。供应链业务流程运作应该从两种全新的角度来把握:第一，理顺现有流程中各个参与方的关系，缩短经营过程的周期，同时降低成本。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，实现浪费的减少和供应链绩效的提高。由于流程牵涉到供应链成员的生产运作，这样指标就将不同的成员的绩效联系成为供应链流程的整体。这一联系使得供应链成员对于各自的运作有了明确的目标，其改进也将有利于整个供应链的改进。第二，应该预测并影响客户的需求。供应链经营要从短期的运作中跳出去，积极寻找市场，进行产品的创新改造，以紧紧抓住客户。(3)持续发展维度改进产品，流程创新，伙伴关系管理是供应链的又一目标。供应链持续发展直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新，发掘整合供应链内外部资源、提高现有流程的运作效率、增强产品服务质量和开发新产品的能力。供应链要创造长期的绩效就必须培育良好的学习能力和建设扎实的发展基础。供应链平衡计分卡的特点之一就是避免短期行为，强调未来和发展的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、新产品开发等方面得以补偿，最终实现供应链整体学习、组织和协调能力的提高。(4)财务维度财务指标历来是绩效考核中被最广泛应用的一项指标。虽然供应链平衡计分卡的评价侧重于流程导向以及非财务指标，但突出供应链的竟争价值，从供应链整体的角度考虑增加供应链伙伴对供应链的贡献率，达到供应链伙伴的盈利最大化，创造高额利润，实现现金流的增长以及获取较高的资产回报率仍然是其他几个方面的最终目标，当然更是供应链的目标。经营目标的实现使得成本人为降低，提高了边际收益率，现金流得以更好地优化，获得更高的收益和资本回收率因此，整个供应链的财务优化依旧是重中之重。由于一般的财务指标主要是基于现金流和传统的财务会计，使得其缺少了对未来盈利能力的直接激励。供应链资本包括应收账款、厂房设备、资本、以及库存，资本的流动性的降低或增长都会导致对供应链的财务价值的效率。我们试图将财务评价的从础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。(5)供应商维度供应商管理是供应链管理的一个基本环节。它建立在对核心企业的供应商以及与供应相关信息完整有效整合的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品和服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。其目标是使供应链交易成本最小化、收益最大化，建立稳定的供应商关系，实现供应商之间紧密合作、共担风险、共享利益。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，对供应链的全面成功影响很大。因此，一流、优秀、能提供一系列全面服务的供应商，供货质量和配送问题少，在源头上确保了整个供应链的成功。当供应商提供全面服务时，他可以承担对这个供应链系统的零部件、活动、服务进行管理以及管理他自己的供应商等工作。制造商可以与全面服务的供应商发展密切关系，在新产品设计其要求供应商及早介入采购和工程，进而实现全部的设计和制造工作，而不是单靠自身力量完成这些工作，从而导致供应链总成本降低。为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，了解供应商存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进其改善其业绩，进而提高供应链整体绩效水平，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。(6)信息维度供应链的目标还包括降低成本、提高服务水平。然而实现这一目标最关键的是确保相关信息的实时性和可行性。基于供应链企业的供应链平衡计分卡可以说是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评供应链管理的信息系统。因此企业必须以高速度来保证信息的有效性，用高质量来减少牛鞭效应，实现信息深度共享，以高效的可变性管理来面对不确定的市场环境。信息包括整个供应链中有关库存、运输、设施及客户的资料和分析。信息很有可能是供应链运首中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要索一信息为管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和盈利水平。例如，利用客户需求模式信息，制造商通过与其客户需求来生产和储备产品，客户可以在他们需要产品时立刻得到，这使得供应链极具市场反应能力。这些需求信息还可以提高供应链的盈利水平，因为制造商能更好地预测需求从而只生产所需要的数量。信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链盈利水平。例如，提供信息以便管理者选择或者采用较低的替代方案，同时仍能满足必需的服务要求。信息作为一个主要的供应链驱动要素可能会被忽略，因为它并非实物形态。信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分。方面，信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。另一方面，信息对供应链中各个阶段的日常运营也很重要。例如，生产日常安排利用需求信息制定生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足要求的产品。仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小，这是制造商决定是否需要发出新订单以补充库存的依据。图：供应链平衡计分卡六个维度因果关系图1.客户维度客户维度较多地反映了现代企业战略的内容。从战略成功角度看，供应链关注基木客户价值主张的关系和形象，已经达到了与关注产品质量一样的程度。因此典型的客户维度的关键成功要素确定如下:（1）改进服务。供应链的根本任务就是向客户提供服务并尽力满足其需要。在当前市场竟争激烈的时代，很多供应链都提供了在价格、性能和质量方面类似的产品。这时，客户服务的差异性将为供应链提供超越竞争对手的竞争优势。面对日益激烈的国内、国际市场竞争和消费者价值取向的多元化，企业管理者己发现加强供应链管理，改进客户服务是创造持久竞争优势的有效手段。(2)缩短时间。在当今激烈的市场竞争中，时间己经成为竞争成功最重要的因素之一。当今市场的竟争是供应链与供应链之间的竞争。从某种意义上说，供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效响应客户需求，最大限度地缩短从客户发出订单到客户满意收货的整个供应链的总时间周期。（3)增加客户忠诚度。过去，企业把重点过多放在赚得新客户上，而甚少放在留住现有客户上。但是，研究资料表明，留住老客户的战略越来越重要。这是因为满意的老客户会同企业建立长期合作伙伴关系，留住客户就是留住业务;摊销在老客户中的销售、广告和开办成本比新客户低，为老客户的服务成本比为新客户的服务成本更少;满意的老客户会作为中介，带来新客户;老客户会愿意支付溢价。一个对服务不满意的客户将被竞争对手获得，留住客户己经成为供应链的战略问题。(4)提高客户价值。提高客户价值的目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。价值主张是企业了解客户满意度、获利率、保有率和市场与账户份额等核心指标驱动因素的关键概念。虽然不同的产业有不同的价值主张，甚至同一产业中不同细分市场价值主张也有所不同，但是研究发现几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征，可归纳为“产品和服务特征、客户关系及形象和荣誉”。2.业务流程维度供应链业务流程为客户生产和提供产品与服务。在二十世纪后期的一段时间早，许多学者和公司都相信业务流程是任何供应链战略最关键的部分。没有卓越的业务流程运营，供应链战略的执行将是困难的。业务流程包括创新流程、经营流程和售后流程三部分，每一部分都有自己的关键成功要素。(1)实现新产品的开