跨国并购中员工心理落差现象探析有感于联想IBM并购案赵芳邓小涛（南开大学国际商学院，天津300071）【摘要】2004年12月，联想正式宣布收购IBM公司的PC事业部，这可谓是中国民营企业的一个创举， 开辟了 “弱并强”的先河，给民族产业带来了不小的荣耀。但随着并购的进行，不少问题也浮出了水面， 其中最为突出的就是人力资源的整合问题，包括原IBMPC事业部员工表现出來的较大心理落差。这将成 为整合过程中的一道关口，对新联想的高管人员是一个很人的挑战。木文就仅针对原IBM员工心理落差产 牛的原因，从现实和理论两个角度加以探讨，并随Z在五个方面尝试给出应对策略。【关键词】并购整合心理落差心理契约一、案例背景2004年12月8日中午12点，上海瑞安广场10楼，IBM上海分公司。宽敞明亮的前台人厅里，装饰 工人正在精心装扮-棵圣诞树，周围是來來往往的准备去餐厅用餐的IBM员工，一切看起來还都跟往常一 样。但就在这平静之下，暗流已在涌动。黑色办公桌询，陈浩正在以一种复杂的心情打着休假中请。这一 天，无疑是他IBM生涯中最长的一天，或许，也是最后一天。陈浩，IBM上海分公司PC事业部一线销售经理，人学毕业后直接加盟IBM, 一干就是5年。他一直 都为白己是一个IBM的员工感到深深的白豪。他曾对自己的同事说：“IBM给了我很多，我感激公司，也 很满意公司稳健的企业文化和氛围。曾经也有猎头找过我，但都被我拒绝了。”但就在这个上午9点的临时会议上，当PC事业部的负责人宣读了关于“联想收购IBM个人电脑部门” 的消息，并提出了对人员安置的若干决定时，陈浩被打懵了，他的头就像爆炸了似的，后而还说了什么耍 努力融合Z类的话，他根本就听不下去，他只知道，伴随了他五年的IBM蓝盾标志从此不再属于他了，他 再也不是一个深深引以为白豪的IBMer 了而就在一个星期之前，他还根木不相信“联想要并购IBMPC 事业部”的“传闻”，对于同事们的担忧，他其至还嘲笑他们庸人占扰，然而现在这一切都真真切切的发 生了！顿时，前所未有的巨大失落感笼罩了他。当我穿过办公区域时，其他部门的同事都用界样的冃光看着我们。一个同事拍拍我的启膀，什么都没冇说，而我看到他身麻的电脑上正在播放着联想和IBM发布会的现场肓播，”陈浩麻来对朋友冋忆说，“当时，我已经能确切证实，这一切都是真的，而且全世界都知道了。”陈浩回到自己的办公桌前，开始沉思。在并购协议中，IBM已经承诺，将不接受PC事业部员工调换 部门的巾谙，也就是说，如果IBM员工不愿去联想，他们也只能永远地离开IBM 了。对于陈浩来说，这 将是个残酷的选择。辞职？ ？然后去哪呢？消息太突然了，他Z前根本没冇任何准备。随“大部队”转移 到联想？ ？那种感觉似乎就像就像一个千辛力苦取得城市八口的农村人又被逍送回去了，这是他在 心理上难以接受的。此外，去联想后可能还要面临一大堆诸如人事调整、薪酬福利改动、培训体系变更、 个人职涯重新规划等一系列让人头疼的问题。最终，陈浩决定向公司提出休假。他想先躲一阵了。“先离 开冃前的是非Z地，无论是昭下来，述是离开，先等等再说。”陈浩的经历或许只是12刀8 口那天IBMPC事业部在中国的900多名销售精英的一个缩影，甚至在一 定程度上也代表着全球范围内即将要并入联想的10000多名原IBMer的心态。从一家启着90年历史的蓝 色巨人到一家仅有20年历史的新牛力量，从一个叱咤风云的世界级品牌到一个在国际上询无多人名气的 中国木土站牌，从主要而向髙端用八的IBM到迎合大众需求的Lenovo 当笼罩在原IBMer头上的光环 消逝时，这巨大的心理落差叫他们何左何从？也许像陈浩这般选择休假逃避尚属温和一派，私下里已经打 着跳槽小算盘的人并不在少数，更冇一些行动快速者，在并购消息公开后几天就己收拾包袱定人了。技术或许可以直接购买，但技术创新的能力依赖于人；工作流程或许可以模仿，但工作之间的默 契配合仍取决于人；企业理念或许可以灌输，但不同企业文化间的融合更有待于人的转变。联想用12.5 亿美元买下了 IBM的品牌、技术和分销渠道，但是不是就一定买卞了 IBM的忠实员工呢？其实联想 也很明白，并购最后成功与否，很大程度上述要取决于这些员工能否安下心来全身心地为新联想服务。这 么说來，原IBM员工的心理落差绝对是一个不町回避的问题。心理落差的成因是什么？因心理落差引发的 员工流失、文化冲突等一系列问题该如何解决？倘若这些问题是不可避免的，那如何能将负作用降到最低 呢？本案例将和您-起对此进行探析。二、心理落差成因探析不找出症结就无法对症下药，因此我们试图先从案例木身和管理心理学角度來探析原IBM员工心理落羌形成的原因，随后再相应地给出应对策略。（一）案例本身角度i. 实力差距让我们先来看下面一组数据：2003年，IBM的收入总额达到891.3亿美元，虽然PC事业部的收入仅为115.6亿美元，占总收入的 不到13%,但这已经是当年收入总额为30亿美元的联想的儿乎4倍。|2004年，美国商业周刊对IBM品牌的评估价值是537.91亿美元，在2004全球品牌价值排行榜 上，仅次于可口可乐、微软，排名第三，而联想却无缘入选。数据來自双方的年报披露。 2商业周刊指出，但凡入选世界最具价值品牌的金业，其品牌价值必须超过10亿美金，同时至少有1/3的销售收入來自 海外市场，并有公开的营销和财务数据。联想虽然在品牌价值上达到了 601.65亿元（根据世界品牌实验室公布的2004 中国500最具价值品牌排行榜），但却远达不到“1/3的销售收入来自海外市场”这一要求。 2004年2片，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场。这直接引发了 3片份联想的人裁员。 仅在3月6日到3月10 Id 5天之内，联想宣布完成了战略裁员5% （600人左右）的任务，其中2/3左右的员工并无心理 准备。大裁员引发了内部员工“公司不是家”的感慨，联想的“亲情文化”受到冲击。就好比一个在英超或意甲中踢了多年球的球员，如果迫于某种压力不得不转会到某个甲级俱 乐部，难免不会深深地失落。同样的，原IBM的员工从一个顶尖的跨国公司员工突然要变成一个本土的民 营企业员工，他们一吋在心理上也很难接受。换句话说，他们根本不相信小鱼能吃大鱼、巴蛇能吞象，在 他们脑海中，并购理应是强并弱或强强合并，哪有对能弱并强？他们即便早知道公司计划要卖掉PC业务, 也宁愿相信是卖给惠普、戴尔等巨头，从來没想过会是联想。因此，当这一切真实地发生时，巨大的心理 落差就不可避免的产生了。2文化强弱差异在企业文化的教科书小，强势文化是这样定义的：全体员工都从内心深处认同并白觉遵守公司价值观、 制度、行为方式，认可并热爱公司的标志、站牌形象，企业具有强大的内部凝聚力。无疑，与IBM在强大 的蓝色基因力量作用下积淀了 9（）年的文化相比，联想的文化是弱势的。虽然柳传志一直强调说联想也有 和IBM相同的如“以人为本”这样的文化，但根据之前“联想裁员风波”彳所传递出來的信息判断，联想 的“以人为木”是不够彻底的，体现出弱势文化的迹象。且不谈强势文化和弱势文化的碰撞会将新联想引向何方，单从原IBM员工的角度來看，他们从一种强 势文化的氛围跌落到一种弱势文化的领域，这绝不是他们所愿的。在企业界强势文化兼并弱势文化的趋势 下，他们却“反其道而行” 了，这其中的心理落差可想而知。3.待遇差别薪酬待遇永远是被并购方员工最关注的话题Z。对于原IBM的员工来说更是如此，而今他们 最在乎的还多了一条，那就是培训体系。IBM的“高薪资高福利”的薪酬管理体系一直都是他们吸引、保留和激励高素质员工的“法宝” 在薪资方面，IBM对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其一线经理的人均薪资儿乎相当于 联想的2-2.5倍，同时还提供完善的员工持股计划；在福利方Iflf, IBM优厚的住房资助计划、医疗保 险计划、退休金计划以及人性化的休假制度和员工俱乐部，使得“IBM成为总部位于美国的跨国公司 中最慷慨的公司”5。至于培训体系，IBM的EJenming系统可以说是世界一流的，举个最简单的例子，员 工们遇到业务难题，只需登陆IBM的Learning Cen血便町求教于IBM全球最好的培训专家，这是联想暂 时还无法达到的。虽然联想已经宣布，将保持原IBM员工的一切待遇不变，但并非每个原IBM员工都对此深信不 疑。即使薪资真能与以前齐平，新的福利体系如何能保证与之前等同的效用，原先的股票期权还能否 兑现？ IBM的员工俱乐部曾带给他们太多美好回忆，如今新联想能够再次让他们体会到“家”的归属 感么？所有这些都将是疑惑，加之E-leaming等培训体系的“降格”，对于原IBM的学习型员工來说, 损失感和失落感可能会超出想象。（二）从管理心理学角度lo成就期望理论美国心理学家麦克利兰（David. C. McClelland）认为，人的基本需耍有三种：成就需要，权利需耍和 归属需要。成就需要是一种内化了的优越标准的成功需要。&具冇成就需要的人冇一些比较显著的特点，其 中冇两点可以用来解释原TBM员工进入联想后为什么会产生心理落差的问题：1）事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径；2）密切注意自己的处境，要求不断得到反馈信息，以了解自己的工作和计划的适应情况。原IBM员工在IBM这样一个国际知名企业中感觉口己处于优势地位，所以他们的成就需要一般都很 高。而联想虽然近些年在国内和国际上的知名度冇了很大的捉高，但相对IBM來说就显得较为逊色了。一 美帕蒂汉森著,并购指南：人员整合,中信出版社,2004年7月,第64页。15 美郭士纳苦，谁说大象不能跳舞？ 一IBM輩事长郭士纳口传，中信出版社，2004年5月，第90页。 &俞文钊著,管理心理学,东方岀版中心,2005年,第268页。个成就需要较高的人，若是进入一个他认为不能很好满足他成就需要的新环境中，心理上白然会产生较人 的落差。2。心理契约理论组织中的心理契约是员工与组织关系的重要组成部分，是联系员工与组织Z间的心理纽带，它影响到 员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员T流动率，并最终影响组织目标的达成效果。7程兆谦，“并购整合中的心理契约重构”，当代财经，2001年第1期，第77页。* 美施恩著，职业的冇效管理，三联书店出版社，1992年6月。“心理契约”是美国管理心理学家施恩（E. H. Schein）提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人 将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”而现在一 些学者更多地将心理契约界定为“在组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种 信念系统”。这个概念要更加明确，易于操作。从契约理论来理解，企业是一系列契约的联结，企业并购可以看作是“两组市场契约的整合”过程。 这个过程必然会导致一定契约的破坏、修改和重建，这其中就包括心理契约。在并购过程中，双方的员工 都会产牛:巨大的心理反应，尤其是被并购方的员工，他们由于以下儿个方而的原因，将受到更大的影响：1）员工对耒来的预期不确定。并购后被并购方出现的人才流失现彖，多数是因为一些员丄担心新环 境下的适应问题，压力Z下只好以向外流动來躲避整合过程中的摩擦和阻力。心理契约彻底被破坏。2）信息不对称。在并购中，被并购方员工往往急于知道自己在未來的金业中的职位，并十分关注自 己的职业生涯发展，希望得到组织的承诺。然而在实际的并购过程中，他们却无法及时了解相关信息。在 正式渠道不通畅的情况下，他们很容易去相倍一些传闻，从而在一定程度上造成心理契约的违背。3）员工不信任