“一流流程”的三个核心标准在麦当劳的管理文化中，有这样一句被奉为经典的话，“一流的流程、二流的干部、三 流的员工二这句话实际上是将企业现有资源做了一个重要性排序，相对“干部、员工”这 两种资源而言，“流程”无疑是最重要的。因为在现实中，企业很难找到一流的员工，也无 法把现有的员工都变成一流，而管理人员就更不用说了，世界上一流的管理人才木来就少之 又少，企业不只找不到、用不起也留不住，所以，就只能退而求其次选择打造一流的流 程，任用二流的干部，再招一些“三流的员工们“按照这些“一流的流程”去做事，这是众 多成功企业的共识。大家知道，在企业中，流程其实就是做事的先后顺序，事情要做好，效率要提升，流程 就必须顺畅，而要保证流程的顺畅，就必须在流程的规划设计、执行、优化、再造等各个环 节实施规范管理，让企业内部的所有“业务流程”都达到“一流的流程”标准，作为一个急 于突破瓶颈的现代企业而言，打造一流流程、实施流程管理就是你的核心事务。但前提是, 必须先要弄明白“一流流程”的标准是什么。一般而言，每个“一流的流程”都有三个非FT的俨须“简单”，三是必须“闭环。三个标准之间相互兼顾，缺一不可。首先，任何业务流程都有固定的方向，一个好的流程在流动时必须是“顺势而为”，T 万不能“逆流”，否则，这个流程就将造成混乱。就拿高速公路来说，所有的车必须往同一 个方向同一个制度前行，要是可以随便调头、随便分流的话，可能就不只是低速，还有可能 是灾难了。我曾经到一家效率十分低下的鞋厂摘流程诊断，发现它的技术流程不规范，技术 部门在产品研发后，没有进行试产，工艺技术资料也没有经过审核，就直接到现场量产，结 果问题就出来了，在制造过程中，各工序几乎都遇到了工艺问题，车间停停打打，主管则一 天到晚拿肴鞋了在技术部跑来跑去，耽搁时间不说，流程根木无法顺畅，这是典型的“二次 开发”，也是典型的流程“逆流”，产能低下是肯定的了。其次，在组织结构理论中，一个高效的组织结构必定是“扁平化”的，因为组织层级越 少，组织流程就越短，沟通汇报就越方便快旋，效率也就越方。在企业中，业务流程也是越 简单越好，越简单效率就越高。一般来说，业务流程以不超过1()步为宜，流程要是太长的 话，最好的办法就是重新检讨上一级流程是否合理，是否需要优化，也可以将流程分段，否 则，就根本无法监控，这也是简单管理的初衷。此外，流程还必须受控,失控的流程和脱缰的野马意义是一样的，所以，流程要受控就 蜘3*在流程管理上有一个重要的原则流程从谁哪里就必须在谁那里结束，说 的就是这个意思。比方说，在企业的车辆管理流程中，早上司机从保安那里登记领取钥 匙，晚上回来时就必须把所以交回保安，由保安进行登记确认，流程才可以完成，否则，车 辆管理就会失控。在大部分的中小企业中，很多订单一流入生产现场就像泥牛入海一样悄无 消息，谁都追踪不到，也就是因为流程没有“闭环”所致。制度管人，流程管事，“一流的流程”早已是众多跨国企业不断进行成功夏制的利器。“点”不放到“面”上就无法确定它的位置，人不放到组织中就难以考量他的价值，而相对 于成长中的中国企业企业而言，要是还没有去建立系统流程或许就只能是一种管理悲哀!执行力中的五五法则(道和术)作者：姚绍龙来源：慧聪122 2011-12-29字号：【大】【中】【小】我要说两句作为管理者，你必须去解决下属“不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处”等五个关键问题，这是执行力的基本法 就是你的无能和失职。则,你还必须设法保证“目标明确、方法可行、流程合理、考核有效、歆励到位”,否则,执行力这个词可能对谁都不陌生，几乎每一个领导都在抱怨下属的执行力，几乎每 一个组织也都在追求执行力，几乎每一个培训机构都有执行力课程，几乎每一个讲师也都在 讲执行力，儿乎所有的人耳朵都听出来了茧了，可是，众多组织的执行力现状却告诉我们: 所有的方法都像是隔靴搔痒，所有的努力效果其实都不明显，这就是每个组织都必须面对的 管理现实。其实，执行力的提升应该“重道而轻术”，起码应该先把执行力的“道”弄清楚。但是，我们很多的方法往往忽略了这一点，都喜欢在执行之“术”（方法）上做文章，很多 组织甚至就连什么是执行力都没弄清，根本的原因也都不知道。很多的的执行力培训课程几 乎都是搞一个概念炒作，很多的执行力方法都是支离破碎，不成体系，都只是在在头痛医头 脚痛医脚，把一个原本很简单的执行力搞得十分复杂，执行力提升就像搞运动一样，雷声大 而雨点小。在任何一个执行力低下的组织中，几乎都存在以下五个根本原因，只是不同程度而己。第一、下属不知道干什么；第二、下属们不知道怎么干；第三、干起来不顺畅；第四、 不知道干好了有什么好处；第五、知道干不好没什么坏处，这就是组织执行力低下之“道”, 也就是造成组织执行力低下的根木原因，除此无他！这里边第一是岗位责任分配问题、第 二是方法标准问题、第三是制度流程问题、第四第五则是组织文化问题，这石个关键问题 要是不解决，执行之“道”就不会正确，这时，再多的培训、再多的约束、再高的技能、再 好的职业素养可能都无济于事。明白了执行力之“道”后，执行力之“术”就分为以下五种：第一、目标明确。 包括组织目标和个人目标，组织目标蟹擘0定，个人目标则堇组织目标的2阻 必须包 含在组织目标之中;第二、方法可行。任何执行过程都是围绕日标找方法的过程，I标对 了，方法也就很简单，简单的方法才能行得通：第三、转程合理。执行力包含在业务流程 之中，流程不能有漏洞，不能断流、也不能逆流，否则，任何努力都将前功尽弃。第四、考核有效。考核是检验目标是否达成的最好方法，没有考核就没有管理，但是，考核必 须围绕目标进行，必须根据考核结果进行分配和实施奖罚，考核还必须公平公正，否则， 不会有任何效果。第五、激励到位。这一点要向驴子的主人学习，世界上又想马儿跑 得好、又想马儿不吃草的故事只发生在童话中，全方位的职业激励比任何东西、任何手段都 重要！在组织中，执行不力其实是上司的责任、是管理的责任。作为管理者，下属执行不 力或不愿执行时你可以执行处罚或淘汰，否则，你就没有执行力！作为管理者，你必须去解 决下属“不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干 不好没什么坏处”等五个关键问题，这是执行力的基本法则，你还必须设法保证“目标明确、 方法可行、流程合理、考核有效、激励到位”，否则，就是你的无能和失职。