麦肯锡解决问题的七步成诗法 商业规律的魅力，就在于能够帮助我们思索，并进行内在的推理及演绎。七步成诗法是麦肯锡的基础技能，可以帮助我们熟识和把握商业规律推理的方法。它是最简洁、最明白，同时也是最简单使用的一种规律方法。 麦肯锡公司推出的解决问题的“七步成诗法”，不但可以有效解决企业面临的各种问题，而且对日常生活中需要我们深入探讨的许多复杂问题，也都卓有成效，并能进一步得出比较科学的结论。 第一步：描述问题 在工作的许多时候，我们往往不清晰详细要解决什么问题，或者对解决问题的详细事项比较模糊。 举例来说，当你的领导这样说：“最近，我们部门的销售业绩不太抱负，你想方法解决一下。” 听完领导的话以后，你知道究竟要解决什么问题吗？业绩不太抱负，详细指的是销量，还是利润？ 假如你是一位很有工作经验的下属，就应当这样向领导询问：“把每个季度的销售额做到500万元，是否符合您的预期？” 听到这里，领导确定会给你指出一个详细的销售数字，于是你的详细工作目标也就能够确定了。 由此可见，当描述问题时，我们必需明确问题的含义，或者明确问题包括哪些内容。下面介绍一下对问题描述的详细要求。 1.明确企业需要解决的基本问题。2.详细的、有内容地描述问题。3.清晰地列出问题涉及的各方面信息。 第二步：分解问题 问题分解，就是要把一个大问题，分解成若干的小问题，并且从上到下，逐级进行分解。但要留意，在分解时应使用麦肯锡的MECE分析法，并做到“相互独立，完全穷尽”。 （一）对问题进行分解的原因 1.问题分解，是提出假设的基础。详细包括以下内容。 （1）提出初始假设。 （2）搜集相关资料。 （3）证明或推翻假设。 （4）完成咨询报告。 2.在分解问题时，可以设置问题的优先顺序，进而理清我们的思路。 （二）问题分解的详细原则 1.保证内容全面、充分，没有遗漏。 2.问题分解后的各个要素之间要相互独立。 （三）问题分解的方法 1.寻宝游玩。不断地提出各种假设，并不断地修正自己的假设。 2.追根溯源。探讨产生问题的更深层次的原因，而且要多问几个为什么。 3.使用图形分解描述的问题。 （1）鱼骨图。其分析步骤如下。对问题的原因进行分析。 从问题开头，逐步进行分解。使用规律树解决问题。 规律树的结束点，就是问题的最终原因。 （2）问题图。其分析步骤如下。假设推断。提出假设。查找论据。 证明或拒绝假设。 （3）规律图。其分析步骤如下。推断问题的相关原因。 提出问题时，可用“是”或“否”回答问题。根据规律进行排序，并找出相关事实依据。得出各种选择。 （四）对产生问题的各种因素进行取舍分析的方法 1.使用“二八法则”，发觉关键驱动的因素。2.使用头脑风暴法，进行验证。 第三步：去掉非关键问题 假如我们把每个问题，至少分解成3个子问题，那么在分解几次后，我们就会发觉，问题实在是太多了。 此时，我们可以采取抓大放小的原则，也就是去掉一些没有必要深入探究的问题，从而找出影响问题的关键因素。 另外，在进行问题规划时，要特殊留意详细环节，并制订相应的行动计划。其详细步骤如下。 1.描述问题。2.假设问题。3.分析问题。 4.分析问题所需要的资料来源。 5.对解决问题各部分工作进行分工和计划。6.提交报告。 第四步：整理信息 我们在前面3个步骤中，已经梳理出一些需要解决的主要问题。到这个步骤的时候，我们就要着手制订工作计划了，主要是合理支配人手和规划时间。 项目的时间给咨询公司带来的压力特殊大，甚至有的项目必需在12个月完成。因此，咨询顾问每天的工作非常繁忙，比如，访谈、会议、整理资料、分析数据和项目总结等，假如没有一定的工作计划，那么就很难按时完成工作。 1.编辑、整理、核实资料。详细步骤如下。 （1）检查资料是否完整。分析资料的来源。 对资料进行交叉核对。 （2）核实记录的描述是否清楚。 （3）排解或改正资料的错误。 （4）把收集的资料制作成统一的格式。 2.将资料进行整理、分类。详细步骤如下。 （1）把资料根据时间分类。表明资料变化的趋势和速度。 找出资料随机性和周期性的波动特征。 （2）把资料根据部门分类。检查各部门之间存在的问题。加强各个部门之间的联系。 （3）把资料根据责任分类。找出每一个详细问题的责任担当者。 （4）把资料根据结构和过程进行分类。 确定资料的局部变革，是如何影响整体的。 对一些具有影响全局能力的个别单位，要特殊留意。 （5）把资料根据影响因素进行分类，即把影响问题各个因素之间关系的资料进行分类。 第五步：分析和论证，深入分析关键因素 分析和论证，既简洁又复杂。简洁的原因在于，假如问题特别清晰，那么也就很简单查找解决问题的方法。而复杂的原因在于，把假设推翻，重新建立假设。 1.分析和论证的原则。 （1）要以假设为前提，以事实为依据，最终采用结构化进行论证。 （2）分析时要尽可能简化。 （3）要充分利用团队而不是个人的力气。 （4）对困难要做好一定的心理预备。 （5）不要可怕创新的理论和方法。2.分析论证的方法。 （1）因果分析。留意事项如下。不能把问题的结果当成原因。 查找问题的主要原因。 使用一果多因以及一因多果的方式。 （2）比例分析。留意事项如下。 分析的因素之间要存在定性的关系。定性关系可以用比例度量。 要同标准或者已知的状况做比较。 （3）标杆比较。留意事项如下。 确定一些能够进行标杆比较的问题。找到最佳等级的竞争对手。收集相关的标杆数据。 比较分析企业自身与标杆企业之间的差距。制订一整套缩小与标杆企业之间差距的方案。 （4）趋势分析。留意事项如下。 关注相关数据、资料信息的发展趋势。 将来的信息不是过去信息发展趋势的延伸。采用德尔菲调查法。 （5）模型分析。留意事项如下。 要体现咨询公司具有的实力及特色。 采用大量的资料与项目经验作为分析基础。采用专有的、差别化的分析方法。 第六步：提出建议，导出总结性的结论 经过前面的5个步骤，我们可对问题提出相应的建议，也就是导出带有总结性的结论。详细步骤如下。 1.总结问题，并得出分析的详细结果。 2.依据结果建立相关的论点，但应留意，要根据结构化的方式组织我们的论点。 3.依据前面得出的论点，进一步推出解决方案的建议。最终再针对问题的关键因素，为客户制订一份详细的行动方案。 第七步：表达方案，得到客户的认可 我们最终得出的结论，还必需得到客户的认可。假如客户不认可最终的结论，就可能会推倒重来。 因此，为了确保成功，我们在得出阶段性的结论时，就要提前与客户公司各个层次的人员进行全方位的沟通。一方面，可以听取一些有意义的反馈意见，准时加以改进；另一方面，也能为项目成功打下一个良好的基础。 此外，我们在推出最终的方案时，应当使用大量的图形或图表，这样不但可以使我们表达的内容更加清楚，而且也更简单让客户接受。 1.对问题性质与内容进行描述时，可采用下列图表。 （1）历史对比图。 （2）柱状图。 （3）饼状图。 （4）散点图。 2.对问题进行分解，并描述导致问题发生的各种原因时，可采用下列图表。 （1）树状图。 （2）鱼骨图。 3.对问题进行分析论述时，可采用一些模型图。