工程实施中管理问题研究任何一个工程的顺利实施，除了资金和技术的保障外，不 可避免的需要管理的保障，而其管理因素又可具体细分为规 章制度的制定及执行、人力资源的配置、工程的监管、内部 的沟通与协作、工程质量的控制、外部的沟通与协作以及事 故及隐患的处理等方面。以下将就这几方面分别加以描述。一、工程案例分析第一，基本情况概述。工程项目组是在原研究开发部和母棒事业部的基础上 组建起来的，由于工程迫在眉睫，从领导到员工也未能分身 解决新工作组内部融合的问题，而是以小组的形式，相对独 立的开展各自的工作，因此工程实施中并未能完全发挥博采 众长并取长补短的作用，这种氛围为接下来工程实施中管理 问题的出现埋下了伏笔。第二，二期工程中的若干管理问题。人力资源的配置问题。二期工程是以工作组的形式开展 的，其主要组成成员是研发部和生产工艺部的成员，另外为 确保资金和材料的供应，又增加了上层领导和物资采购人员 各，为开发工控系统又从设备部吸纳一些具有一定下位机编 程经验的技术人员，也即工作组总共只有十多人人，除却保 障资金和材料的人员外，其余的都是工程技术人员。其中， 只有工作组组长有一些工程管理经验，因此该工作组对于在 国内做工程的项目组来说，在经验上极为缺乏，使得在以后 的工作中遇到一系列问题。另一方面，由于几乎工程涉及的所有具体工作都是由这 些工程技术人员完成，包括后期安装中的许多搬运、钳工、 组装等琐碎事宜，这些恰恰是工程技术人员的弱项，这在很 大程度上占用了他们的时间、分散了他们的精力，以至于在 一定程度上反而忽视了更为重要的工程技术上的问题，因此 未能最大限度地发挥他们应有的作用。工程的监管问题。工程的监管问题主要体现在对于国内 环境的不了解和在国内做工程经验不足上。虽然工作组在工 程计划和安排上进行了精心的设计，但在具体实施中却遇到 了阻碍，其中最为明显的是塔体的加工和气体供应管道的施 工。由于过于轻信对方的承诺而忽视了采取必要的措施，包 括在制定合同上添加必要的惩罚措施等，以至于在对方不能 履行承诺时往往显得无能为力。其结果是原本可以按时完成 的工程也不得不拖后了几个月。工程的监管问题还体现在对于发生问题后的补救措施的不力上。比如，当塔体加工方起初未能按时完成交货任务 时，工作组没有足够的重视，也没有派人前往查看具体情况 而是听信了对方的关于加工进度的谎言，这也是加工期被拖 延较久的原因之一。而对于气体管道的施工问题，则忽略了 国内外的文化差异，比如需要从美国进口的材料因为圣诞 节、元旦等期间根本无人办理而拖延了数周，这进一步加剧 了工期失控的不利局面。内部的协作问题。内部的沟通与协作问题是不应该发生 却发生的最为严重的问题，该问题贯穿了整个工程的始末。首先，在工程设计阶段，工程组未能得到生产部特别是 一线技术人员的支持，工作组亦未能组织有效的工作以向 VAD的一线员工了解情况，听取他们的改进性建议和意见， 而是更多的依赖于对一期的模仿和根据自己的判断进行改 进。因此，在二期设备的设计时，并未能做到博采重家之长、 取长补短以使设计更加合理可行。其次，在工程实施过程中，在工作组内部，除工作组领 导外的其他工作人员，基本上处于各自管理自己一亩三分地 的境况，缺乏相互之间的交流和意见征求，即便是两个机械 设计人员也未能做到对对方的图纸进行分析查漏、审核确认 的工作。当然，这与时间紧张、分身乏术有一定的关系，但 也有管理上的责任。在工作组以外，该工程更是很少得到其 他人员的指引，公司0不乏有工程经验相对丰富，特别是对 于原料和气体供应管道工程比较熟悉之人，但工作组主动寻 求帮助的力度并不够，且即便在寻求帮助时也并未得到有力 的及时的帮助，只是在工程行将结束之时才被指出工程上的 缺陷所在，这显然是沟通和协作不力而造成的问题。工程质量的控制问题。统计意义上讲，质量问题的起因 分别为设计的问题40. 1%,施工责任29. 3%,材料问题14. 5%, 使用责任9. 0%,其它7. l%o对于二期VAD工程而言，材料 问题、施工责任、设计问题以及控制系统的编程问题的比例 比较均等也都比较大。首先是材料问题。二期设备是国产化设备，为控制成本, 在设计和制作过程中，在保证使用性能的前提下，尽可能的 使用国产的或成本较低的材料。所以，很多常用的标准件、 零部件或不太重要的材料的质量难以得到保证。施工过程中 曾出现电线等材料不过关而返工的现象，因称重传感器、加 热带、变送器等出现问题而不得不终止调试。即便是购买知 名品牌的产品，由于该产品很多都在国内生产，其品质也得 不到保证。如美国产昂贵的APTECH的气体调压阀也有几只 在工作后不久就出现问题；激光控制器有三台在长时间使用 后出现发光功率下降的问题，这些都给工艺调试制造了不少 麻烦。这些材料上的缺陷，小则导致返工，大则酿成一定的 事故。例如，曾经有一次由于称重传感的变送器故障而导致 原料罐内原料溢出的事故。其次是施工问题。由于施工不到位而导致的工程质量 问题在二期工程中也有明显的表现，其中最为突出的是电工 部分。由于工作组的电工非常有限，起初只分配了一名电工, 而且该电工要兼顾外围的其他工作。另一方面，二期四台设 备的电路施工及配线工作又非常集中，其由于工期的压力很 大，所以该项工作开展的并不理想。其主要表现在对于线路 布局的合理性分析欠妥，线路连接（如焊接）的质量不高， 工程的表观不够整齐优美等。第三是设计的问题。由于在决定方案前的工作不够充 分，设计出的设备有很多不太合理的地方。如，塔体主升机 头的纵向行程和反应釜上部排风管的长度不合理。这些参数 也是主要参照了一期工程的进行设计，但在二期设备的调试 中却发现这些参数并不合理。机头纵向行程太短而下部排风 管太长使得沉积完的芯棒并不能完全提出排风管，为将芯棒 提出，设备上设计并配备了机械手，并增加了机头的横向移 动功能。但在实际生产中，操作人员嫌使用机械手麻烦，往 往只是直接用手取棒，这显然有一定的风险。事实上，如果 在设计时进行适当的改进，增加机头纵向量程并缩小排风管 长度，使得沉积好的芯棒可直接提出排风管，则可取消机械 手，并消除操作人员在用手操作时的危险等。事故及隐患的处理问题。二期设备在运行的初期确实发 生了不少问题，比如加热带短路而烧毁，称重传感器接头脱 落；又兼程序设计上的不合理导致原料罐反复冲料而导致的 溢出，即S1C14原料的泄露；程序失控导致机头纵向超越行 程使得链条拉断；称重变送器故障使得原料重量不准；激光 控制器故障使得芯棒出现断错而使得产品报废等等。工作组 对于这些产生的事故的处理存在很多不妥的地方，例如问题 产生后只是责成相关的人员去查找原因并解决问题，但并没 有组织其他人员一起分析探讨，并举一反三以寻找可能存在 的隐患，因此并没有将可能消除的隐患及时的消除掉。二、结束语一个工程项目的顺利完成依赖于项目管理的有效实施， 工程项目要有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、 利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发 挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这 是工程项目团队提高管理效率，使得工程项目得以顺利实施 的重要手段。一个好的管理平台应能较好的解决规章制度的 制定及执行、人力资源的配置、工程的监管、内部的沟通与 协作、工程质量的控制、外部的沟通与协作以及事故及隐患 的处理等方面的问题。本文从理论和实践两方面探分析了富 通集团预制棒二期工程实施中产生的一些问题及其产生的 原因，也在一定程度上探讨了解决问题的方法和对策。作者 希望大家能从二期工程中吸取经验和教训，结合工程管理的 原理和方法，在以后的工作中加强交流和沟通，相互学习、 相互帮助、取长补短，这样才能尽量的少犯错误、少走弯路, 把我们的才能和智慧真正的用在刀刃上。（作者单位：富通集团有限公司）