江南大学网络教育第三阶段练习题考试科目:管理学原理第 章至第 章（总分100分） _学习中心（教学点） 批次： 层次： 专业： 学号： 身份证号： 姓名： 得分： 一 单选题 (共10题 ，总分值30分 ，下列选项中有且仅有一个选项符合题目要求，请在答题卡上正确填涂。)1. 某公司有作业人员64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（B ）。 （3 分）A. 10人4层 B. 9人2层 C. 9人4层 D. 8人3层 2. “今年公司不可能实现利润增长20%的目标”。根据弗鲁姆的期望理论，这是（ A）偏低。 （3 分）A. 期望值 B. 效价 C. 激励力 D. 成就感 3. 影响管理幅度有很多因素，下面那种说法不对（D ）。 （3 分）A. 主管人员面对的是复杂问题时，幅度应该大一些 B. 计划完善程度高时，可以加大 C. 工作中需协调的频次较少时，幅度可以大一些 D. 组织沟通渠道畅通，可以加大 4. 某大酒店经理发现，客房部人员流动率明显高于洗衣部。该经理经过调查还发现，客房部和洗衣部的仅聘用的资格条件相同，待遇也基本相同而工作负荷反而洗衣部较重。客房部人员流动率高的原因最有可能是：（C ）。 （3 分）A. 客房部员工不能胜任工作 B. 客房部工作经常需要加班 C. 客房部员工没有受到激励 D. 在客房部工作拿出奖金比较少 5. 某车间工人对企业三期工程的如期完成抱无所谓的态度，因此其激励程度非常低，这属于以下哪个选项太低（ A）。 （3 分）A. 期望值 B. 效价 C. 需求层次 D. 负强化 6. 马斯洛把人的需要概括为五个层次，其中第三层次是（C ）。 （3 分）A. 安全的需要 B. 权力的需要 C. 社交的需要 D. 尊重的需要 7. 由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是（ B）。 （3 分）A. 职能制 B. 矩阵制 C. 事业部制 D. 直线职能制 8. 在工业企业中，把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，此类划分属于（C ）。 （3 分）A. 工艺过程部门化 B. 产品部门化 C. 职能部门化 D. 人数部门化 9. “什么都领导说了算，还要我们干什么”反应了过分集权的什么弊端（A ）。 （3 分）A. 降低决策质量 B. 降低组织适应能力 C. 降低组织成员工作热情 D. 以上都对 10. 当决策的风险程度较大、下属的素质较低时，组织的领导者一般倾向于（A ）。 （3 分）A. 集权 B. 分权 C. 擅权 D. 放权 二 判断题 (共5题 ，总分值10分 正确的填涂“A”，错误的填涂“B”。)11. 直线型组织结构的优点是管理实行了专业化分工。 （2 分）（B）12. 根据马斯洛的需求层次论，对员工的激励主要应当满足其较高层次的需求。 （2 分）（B）13. 集权可以保证决策执行的高效率。 （2 分）（B）14. 控制工作就是衡量计划执行中出现的偏差。 （2 分）（B）15. 领导即使做好了对下级的激励工作，也不一定会显著提高工作业绩。 （2 分）（A）三 简答题 (共4题 ，总分值40分 )16. “结构跟着战略变”这句话的含义是什么？ （10 分）管理学方面的17. 简述分权程度的标志及其实现途径。 （10 分）促进分权的因素有：组织规模的扩大。组织活动的分散化。培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理人员。18. 简述管理者的权力及其构成。 （10 分）组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次做出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）。主管人员在工作中授权。19. 简述管理层次及其影响因素。 （10 分）管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。四 案例分析题 (共1题 ，总分值20分 )20. 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作人员何要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到了办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专定业人员，以适应预斯增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。分析：1、 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。2、 这个案例是更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？此案倒说明了领导的权变理论。P因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽取得了成功，在达拉斯去失败了。3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ （20 分）保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有:实现企业目标的方法，未能让员工了解。用人方面欠妥，人员更换频繁。社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。 第4 页 /共 4页