自动化立体仓库公司工程组织管理计划xxx投资管理公司目录第一章 公司基本情况3一、 公司简介3二、 核心人员介绍3第二章 行业背景分析5第三章 工程项目周期7一、 工程项目周期及阶段划分7第四章 项目管理组织结构的基本形式8一、 矩阵式8二、 职能式10第五章 工程项目合同管理概述14一、 工程项目合同体系14第六章 工程项目货物招标投标18一、 货物招标的特别规定18第七章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排25一、 工作定义25第八章 工程项目进度控制30一、 项目进度控制方法30第一章 公司基本情况一、 公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 二、 核心人员介绍1、贺xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、叶xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、蒋xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。4、金xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、沈xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第二章 行业背景分析自动化立体仓库是指运用先进的控制和信息技术，对各种软硬件设备进行协调，完成物品出入库作业的仓库。自动化立体仓库是新型集成化物流概念，可以大幅提高仓库利用率、降低人力需求、简化入出库流程、提高工作效率、提升企业现代化管理能力，是企业生产与物流过程中不可缺少的仓储技术，市场规模逐年扩大。我国自动化立体仓库于20世纪70带开始研制，80年代初期，国内第一座自动化立体仓库投入运行。由于工业基础薄弱、物流系统发展不完善，早期我国自动化立体仓库市场发展缓慢，直到20世纪末期，仅应用于烟草等少数行业中。21世纪以来，我国经济增长迅速，自动化立体仓库建设速度有所加快，到2012年前后，受我国物流市场需求快速增长的拉动，自动化立体仓库行业进入快速发展阶段。2012-2018年，我国自动化立体仓库市场规模年均复合增长率为20.7%，2018年达到549亿元，同比增长20.4%。随着我国仓储物流行业向着自动化、智能化方向发展，再加上我国物流市场规模日益扩大，自动化立体仓库应用需求将继续增长，预计未来3年，我国自动化立体仓库市场仍将保持20.0%左右的速度上升，到2021年市场规模将达到948亿元左右。自动化立体仓库下游应用范围极为广阔，凡是涉及到物流的行业均可以运用，主要应用领域包括烟草、医药、机械、电子、汽车、服装、食品饮料、零售、化工、印刷出版、军事等。其中，烟草、医药行业是我国自动化立体仓库应用较早的领域，也是现阶段应用占比最大的领域，占比分别为16.1%和13.5%。随着我国电商市场逐步扩大，自动化立体仓库在电商领域的应用需求不断上升，占比将持续增长。我国电商行业中，实力强大的电商企业为降低物流成本、提高物流效率、提升消费者满意度，纷纷建立自有物流系统。自动化立体仓库在仓库利用率、入出库流程、自动化控制管理等方面可以满足电商行业庞大的物流需求，建设规模不断扩大，如京东、苏宁易购等大型电商企业已经拥有自动化立体仓库系统。我国工业、物流、零售、电商等行业规模不断扩大，对物流的需求不断增长，为提升物流效率，自动化、智能化物流成为发展趋势，自动化立体仓库可以为大规模、智能化物流系统提供配套服务，提高物流效率，提升企业现代化管理能力，受到了制造企业与物流企业的重视，建设规模不断扩大。总的来看，我国自动化立体仓库行业发展势头强劲，未来仍将保持快速增长态势。第三章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 项目管理组织结构的基本形式一、 矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。(三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有：项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行。所以，易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。二、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。第五章 工程项目合同管理概述一、 工程项目合同体系合同管理贯穿于工程项目实施的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务。经过多年的努力，我国的工程项目合同已经形成了一个完整的体系。按照建设程序中不同阶段的划分，工程项目合同包括前期咨询合同、勘察设计合同、监理合同、招