第一章 运营管理概述1.1 什么是运营管理运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品或服务的系统进行的设计、实施和改善。组织财务运营营销企业组织的三个基本职能产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。人们利用各种投入，通过一个或多个转换过程创造出产品或服务。为确保获得满意的产出，需要在转换过程的各级阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。投入 土地 劳动 资本 信息转换过程产出 产品 服务 控制反馈反馈反馈运营职能包括投入至产出这一转换过程食品加工者 投入 加工 产出 生疏菜 清洗 罐装蔬菜 金属板 制罐 水 分割 能量 烹调 劳动 包装 建筑物 贴标签 设备医院 投入 加工 产出 医生、护士 检查 恢复健康的病人 医院 做手术 医药 观察 设备 用药 实验室 精神治疗对转换过程的说明1.2 为什么要研究运营管理 运营是连接公司资金与市场的桥梁资金运营市场提高公司的运营效率，降低生产成本发现公司的运作瓶颈，改善系统1.3 运营管理研究的内容 制造型企业供应商供应商制造商分销商分销商客户客户需求预测订单采购生产计划质量管理库存管理流程分析项目管理运输计划服务型企业w客户服务水平w定价策略运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响系统的设计，而其他的决策影响到系统的运行。系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计划等。这些决策通常要从长计议。系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。运营管理与决策运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决策。这些决策包括：（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源（2）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出安排？物料和其他物资应何时订购？何时采取纠正措施？（3）哪里：工作在哪里进行？（4）如何：产品或服务如何设计？工作如何来做？（5）谁：谁来做这项工作？本书介绍运营部经理必须做出的一系列决策以及进行决策时所采用的必要工具。其中包括模型的应用、定量方法、权衡分析、确立优先次序、道德和系统方法。模型：模型是对现实的一种抽象，是处理问题的一种简化形式。可分为实物模型、图表模型或数学模型。模型用来帮助制定决策，将现实中复杂的问题简单化。模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑问题最关键的环节，这样大大有利于人们对问题的理解和解决。定量方法用定量方法解决问题往往追求的是数学上的最优解。a权衡分析系统方法对一个企业组织来说，该组织可被看做由子系统组成的一个系统。而各子系统依次由更低级的子系统组成。系统方法强调各子系统间的相互联系，但其主要观点是系统整体大于系统各个部分之和。确立优先次序在实际中，管理者总会发现一些要素比其他要素更重要。认识到这一事实有助于管理者抓住重点，避免在一些不重要的枝节上浪费时间和精力。道德职业机会在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职位包括：运营部经理、生产分析师、生产部经理、工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、采购部经理、规划统筹员、分销部经理、供应链经理、质量分析师以及质量部经理。1.4 运营管理的历史演变产业革命科学管理人际关系学说的发展决策模型与管理科学日本制造商的影响1.5 企业运营中面临的趋势 主要趋势（1）因特网（2）技术进步（3）全球化（4）供应链管理（5）敏捷性 其他重要趋势（1）道德行为 （2）运营战略（3）用较少的资源工作 （4）成本控制和生产率（5）质量和工艺改进 （6）精益生产（7）增加的规章和产品责任问题第二部分 项目管理3.1 何谓项目 阿波罗登月计划 商业活动：产品研发、建筑工程、MIS系统开发、新产品开发 非商业活动：体育运动、社会慈善、居家生活项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务。项目的特性任何一个项目都是在特定的环境下进行的所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品”有特定的客户/委托人有明确的目标有始有终有人力、物力和财力资源的约束性有独特的性质有不确定性非例性工作的一次性任务项目成功的三要素按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效成本质量时间3.2 何谓项目管理 项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过资源地达成预定的目标。 项目管理的重要性 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提高生产力，创造最佳业绩。 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度的重要因素。项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际操作经验，利于规划个人职业生涯。 非专业没有明确的目标；没有计划；没有系统；没有意识； 专业有明确的目标；有计划；有系统；有意识；一般事务项目管理低成功率高成功率项目组织结构纯项目由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。职能项目总裁研发部工程部生产部项目A 项目B项目A 项目B项目C项目B项目A矩阵制总裁研发部工程部生产部项目经理项目A项目经理项目B项目经理项目C项目管理的内容时间管理；资源及预算管理；质量管理；团队管理；沟通管理；风险管理；采购/外包管理。项目管理中的关键性决策决定执行哪些项目；选择项目经理；选择项目团队；计划、设计项目；管理、控制项目资源；决定项目是否以及何时结束。项目经理项目经理对项目成败负最终责任。他必须能够通过别人通过别人达成项目目标。项目经理将负责有效管理以下事项：1）工作：使所有必需活动按照预定序列完成，实现预定的绩效目标；2）人力资源：使参与项目的人有工作目标与工作动机；3）沟通：使每个成员都有工作所需信息；4）质量：使执行目标得以实现；5）时间：使项目按时完成；6）成本：使项目在预算内完成。项目生命周期（项目管理的过程）所有项目都要经历一个包含4阶段的生命周期：1）定义。包括两部分：(a)概念，此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人提出的请求做出回应；(b)可行性分析，审查承担项目的预期成本、收益与风险。2）计划。清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本做出估计。3）实施。项目在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝大部分。4）终止。项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员、处理剩余材料、设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。人财物消耗定义计划实施交付1.目标2.标准3.灵活性4.任务5.责任6 .团队1.日程2.预算3.资源4.风险5.人员1.阶段报告2.变更3.质量1.培训顾客2.文档传递3.处理资源4.安置员工5.经验总结项目生命周期工作分解结构工作分解结构是对项目必需事务进行的分解列表。这种方法为识别项目所需活动建立了一个逻辑框架。项目分项目1分项目2子项目1.1子项目1.2子项目2.1子项目2.2任务任务 任务任务 任务任务任务任务甘特图 甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控工作。活动选址面试员工雇佣和培训员工选择和订购家具改造和安装电话接收和布置家具搬入/开始开始 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20开始后的周数3.3 网络计划模型 最著名的两种网络计划模型都产生于20世纪50年代。关键路径法(CPM)是杜邦公司为了帮助一个化工厂制定停工期间的维护计划而采用的。关键路径法的假设前提是，项目中各项活动所需时间预估准确，且这些时间都不发生变化。计划评审技术(PERT)是由美国海军特别计划委员会制定北极星导弹研制计划时发展起来的。这是一个涉及到3000个承包商的特大型项目，由于其中大部分的活动以前都没有做过，计划评审技术法就用来处理不确定时间的估计。随着时间的推移，关键路径法和计划评审技术法之间的差异逐渐消失了，所以在这里可把它们都看作是计划评审技术法。PERT与PCM是计划、协调大型项目最常用的两种技术。通过运用它们，管理者能够获得以下信息：（1）项目活动的图形化展示（2）项目持续时间估计（3）为及时完成项目，哪些活动是最关键的（4）在不延长项目的情况下，某些活动能够延期多长时间网络图PERT的一个重要特征与相关技术就是它们用网络图或优先图描述主要项目活动及其次序关系。构造网络图有两种略微不同的方法：边长法（箭线型网络图）与节点法（节点型网络图）箭线型网络图箭头表示活动，节点表示项目活动开始和结束，叫做事件。活动会消耗时间和资源，事件是时间点，它们既不消耗资源也不消耗时间。节点型网络图节点表示活动，箭头表示活动的先后次序。123546选址订购家具改造雇佣和培训面试搬入布置家具s13426选址订购家具改造雇佣和培训面试搬入布置家具57箭线图点线图网络规范abcabcabcabcbacabcabcdabcd活动必须按顺序进行：a,b,c在c开始前a和b都必须完成活动a必须在b或c开始前完成a和b必须在c和d开始前完成acbd使用虚活动来说明关系：1、用来区分两个有相同开始和结束节点的活动2、当活动有相同的但不是所有的先行活动不需虚活动不需虚活动任何箭线型网络图都可以转换为节点型网络图，反之亦然。注意：节点通常是左到右编号，较小的数字用于之前的节点，而较大的数字用于之后的节点。cb虚活动a确定性时间估计分析、解释PERT与CPM网络图的方式，主要取决于活动时间估计究竟是或然性的还是确定性的。如果时间估计能够以很强的置信度做出，而且实际时间与其差异不大，那我们就说这种估计是确定性的。而如果估计的时间倾向于可变，我们就说这个估计是或然性的。或然性时间估计必须包括对变化的可能范围的说明。路径：指从开始点到结束点的活动序列。关键路径：时间最长的路径，它所涉及的活动叫关键活动。它决定了项目的完成时间，如果在最长路径上出现延期，就反映为整个项目完成时间的延长。要想缩短完成时间，就必须关注最长的那条活动序列。松弛时间：某给定路径长度与关键路径长度之差。关键路径的松弛时间为零。一种信息处理算法(1)ES，活动开始的最早时间，假设所有先行活动都开始得尽可能早。(2)EF，活动结束的最早时间。(3)LS，活动开始的最晚时间，在不延长项目的前提下。(4)LF，活动结束的最晚时间，不延长项目。一旦这些值确定，就可以用它们计算：(1)预期项目持续时间(2)松弛时间(3)关键路径箭线法例：计算各活动的最早开始时间与最早结束时间，以及最晚开始时间与结束时间。 信息处理方法规则向前推算对任何路径，从图的左侧开始向右推算。对任何开始活动：ES=0。对任何活动：ES+活动时间=EF。对后序活动：ES=先行活动的EF值。注意：如果一项活动有多项直接的先行活动，令其ES等于直接先行活动中最大的EF值。向后推算对任何路径，从图的右侧开始向左推算。将最大的EF值作为所有结束活动的LF值。对任何活动：LS=LF-活动时间。对先行活动：LF=后序活动的LS值。注意：如果一项活动有多项直接的后续活动，令其LF等于直接后续活动中最小的LS值。12354686119413123546008108814160641019192020171914168 841019191319解：计算松弛时间松弛时间可以用两种方法求出：松弛时间=LS-ES 或 LF-EF用这种信息处理算法表示的关键路径即为松弛时间为零的活动组合。活动 LS ES 松弛(LS-ES) 1-2 0 0 01-3 6 0 62-4 10 8 22-5 8 8 03-5 10 4 64-5 16 14 25-6 19 19 0或然性时间估计或然性方法下的每项时间都有3个时间：(1)最乐观时间：在乐观条件下所需的时间长度，用to表示。(2)最悲观时间：在最差的条件下需要的时间长度，用tp表示