目目 录录GE矩阵简介GE矩阵的应用GE矩阵的局限GE矩阵案例分析 GE矩阵的基本结构第一页GE矩阵简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 第二页GE矩阵基本结构竞争能力强中弱行业吸引力高低中ABCDEFGH第三页 其中，行业业吸引力取决于外部环环境因素，也就是与各项业务项业务 有关的不可控的外部因素，如市场场容量、市场场增长长率、行业竞业竞 争结结构、进进入壁垒垒、行业业盈利能力等。它通常分为为高中低三个档次。由于外部环环境因素众多，企业业往往需要识别识别 哪些是关键键因素，并以此来评评价行业业吸引力。 竞竞争能力取决于企业业内部的各项项可控因素，如市场场占有率、制造和营销营销 能力、研究与开发发能力、财财力、质质量和管理素质质等。它通常分为为强中弱三个档次。由于内部因素众多，企业业同样样需要识别识别 哪些是关键键因素，并以此与主要竞竞争对对手相比较较，以评评价企业业的实实力。 行业业吸引力的三个等级级和竞竞争能力的三个等级级构成一个具有九个象限的矩阵阵，企业业中的每一经营单经营单 位都可放置于矩阵阵中的每一个位置。但总总体而言，企业业内所有经营单经营单 位可归结为归结为 三类类，而对对不同类类型的经营单经营单 位应应采取不同的战战略。第四页 1.扩张类-绿灯区 2.维持类-黄灯区 3.回收类-红灯区第五页竞争能力行业吸引力强低中高弱中力保优势争取好转加倍投资或撤退争取领先维持现状分阶段撤退收回投资分阶段撤退放弃第六页GE矩阵的应用应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：1、确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。2、确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。第七页2、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。 一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值12345第八页行业吸引力的等级值评价因素权数评分加权值研究与开发0.10 1.00 0.10 生产0.05 3.00 0.15 营销0.30 3.00 0.90 财务0.10 4.00 0.40 分配0.05 2.00 0.10 管理能力0.15 5.00 0.75 利润率0.25 4.00 1.00 合计1.00 3.40 竞争能力的等级值评价因素权数评分加权值政府补贴0.20 4.00 0.20 汇率0.08 2.00 0.16 零件供应0.10 5.00 0.50 工资水平0.10 1.00 0.10 技术0.10 5.00 0.50 人员来源0.10 4.00 0.40 市场容量0.15 4.00 0.60 市场增长率0.12 4.00 0.48 行业盈利能力0.053.00 0.60 合计1.00 3.54 第九页4、将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。 为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示： 行业吸引力3.01.5竞争能力3.0A经营单位所处位置1.5第十页 如果企业有多个经营单位，则分别对各个经营单位的行业吸引力和竞争能力进行评分，如左表所示：经营单位行业吸引力竞争能力A3.38 3.40 B1.05 2.50 C2.45 0.75 D3.50 2.20 E2.35 3.60 F1.10 0.75 多个经营单位的总分值 然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，见右图行业吸引力3.01.51.53.0竞争能力AEDBCF第十一页 5、对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。第十二页GE矩阵的局限1.大环境下各种具体的相关因素没有在图表中反应出来。2.指标的最后聚合比较困难。 3.核心竞争力（Core Competences）未被提及。 4.没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 第十三页 GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。 GE矩阵案例分析 第十四页（二）确定各评评价指标标的权权重可以采用专专家意见见法、德尔菲法等方法,来确定各评评价指标标的权权重。 对对影响市场场吸引力和产产品竞竞争能力的因素分别赋别赋 予权权重:a1,a2,，ai；b1,b2,bj,使得:,（三）对对各因素进进行打分,确定市场场吸引力和企业产业产 品竞竞争能力的得分可以采用里克特五 级级度量法,对对每一等级赋级赋 予一定的分值值。 假设设市场场吸引力各评评价指标标的得分分别为别为 Xi,企业产业产 品竞竞争能力各评评价指标标的得分分别别为为yj ，则则市场场吸引力得分企业产业产 品竞竞争能力得分第十五页 （四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。 第十六页 （五）企业的战略选择。 对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营；对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力；而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。 第十七页 二、GE矩阵的实证分析 （一）背景企业介绍某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。 2006年实现销售收入22亿元,出口创汇7000万美元。 （二）GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用 1.指标判定 按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。 第十八页第十九页2.矩阵分析 行业吸引力和竞争能力的分值均分布在0，5区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。 则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示： 第二十页第二十一页3.产品战略选择 （1）纯棉精梳高支纱A其处于第一象限。企业对于这部分产品应优先保证 其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。 （2）纯棉普梳低支纱B其处于第五象限。而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。 （3）混纺纱C与布D这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。 （4）家纺E其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。 通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。 因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。 第二十二页谢谢观赏！谢谢观赏！第二十三页