现代企业(qy)管理Human Resource Management 第一页，共五十三页。一、企业(qy)战略环境分析(一)、概念(ginin)与特征第一节 企业战略(zhnl)管理Human Resource Management 企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。全局性系统性长远性风险性抗争性特征第二页，共五十三页。（二）、企业(qy)环境的结构及特点Human Resource Management 宏观环境(hunjng)微观环境供应者潜在进入者替代品购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁替代品的威胁竞争对手分析政治法律环境分析（Political）经济环境分析（Economic）社会文化环境分析 （Social） 技术因素分析 （Technological）第三页，共五十三页。（三）、经营环境分析的方法1、外部环境调研2、外部环境预测获取口头信息获取书面信息专题性调研Human Resource Management 第四页，共五十三页。(四)、经营(jngyng)环境的微观分析Human Resource Management 新进入者的威胁 潜在进入者 产业竞争对手现有公司间的竞争对手替代品 供方供应商力量分析买方顾客力量的分析替代产品或服务的威胁产品差异化规模经济绝对成本优势进入分销驱动资本需求现有企业反应障碍对手数目对手经营战略对手的产品差异化固定成本的高低(god)行业成长过剩购买(gumi)数量后向一体化供应商选择多转移成本低第五页，共五十三页。（五）、经营环境的宏观(hnggun)分析Human Resource Management （1）、P（Political）分析：政治法律(fl)环境分析（2）、E（Economic）分析(fnx)：经济环境分析(fnx)（3）、S（Social）分析：社会文化和自然环境分析（4）、T（Technological）分析：技术因素分析第六页，共五十三页。二、企业内部(nib)分析Human Resource Management （一）、企业资源状况(zhungkung)分析物质(wzh)资源人力资源财务资源技术资源管理资源无形资产第七页，共五十三页。Human Resource Management （二）、企业(qy)能力分析 企业基础设施人力资源管理技术开发 采购内部后勤生产加工成品储运市场营销和销售 售后服务利润利润支持活动基本活动1、能力的概念(ginin)及内容第八页，共五十三页。2、企业能力分析(fnx)的方法Human Resource Management （1）、纵向分析（2）、横向分析（3）、财务分析3、企业能力评价(pngji)的标准效率(xio l)效果第九页，共五十三页。1、内部因素评价(pngji)矩阵（IFEM）IFE矩阵的作用理念： 相对于产业资源能力平均水平(shupng)而言，本企业内部中的优势与劣势的水平(shupng)态势定位。（三）、企业(qy)内部条件和外部条件的综合分析Human Resource Management 第十页，共五十三页。内部优势权重 评分 加权评分1、美国最大赌博公司2、在拉斯维加斯的上座率超过95%3、不断增加的自有现金流 4、在拉斯维加斯长达1英里的场地5、强有力的管理团队6、大部分场地设有小卖部7、提供最低消费点8、长期规划9、家庭温馨的声誉10、财务比率0.05 4 0.200.10 4 0.400.05 3 0.150.15 4 0.600.05 3 0.150.05 3 0.150.05 3 0.150.05 4 0.200.05 3 0.150.05 3 0.15内部劣势1、大部分资产集中在拉斯维加斯2、经营业务单一3、由家庭氛围，但并非特别好4、娱乐设施5、合资企业的最近亏损0.05 1 0.050.05 2 0.100.05 2 0.100.10 1 0.100.10 1 0.10合计1.00 2.75第十一页，共五十三页。2、外部因素(yn s)评价矩阵（EFEM）EFE矩阵的作用与理念(l nin)： 相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用效率的定位。Human Resource Management 第十二页，共五十三页。关键成功因素权重 评分 加权评分机会1、市场存在真空与空白2、禁烟所致的需求增加3、折扣烟草市场的领先者4、网上广告的大量增加5、消费者转向替代品0.15 1 0.150.05 3 0.150.05 1 0.050.15 4 0.600.10 3 0.30威胁1、不利于烟草工业的立法2、加剧了的市场竞争3、市场集中地点的遥远性4、社会不利的公共宣传5、政府的政策0.10 2 0.200.05 3 0.150.05 2 0.100.10 2 0.200.20 1 0.20合计1.00 2.10Human Resource Management 第十三页，共五十三页。、将劣势与威胁(wixi)匹配，产生战略、列出公司的关键外部机会、列出公司的关键外部威胁矩阵构建步骤、列出公司的关键内部优势、列出公司的关键内部劣势、将优势与机会匹配，产生战略、将优势与威胁匹配，产生战略、将劣势与机会匹配，产生战略Human Resource Management 第十四页，共五十三页。空格优势（S）弱点（）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.机会（）威胁（）战略(zhnl)发挥优势利用(lyng)机会战略(zhnl)利用机会克服弱点战略利用优势回避威胁战略减少弱点回避威胁匹配矩阵Human Resource Management 第十五页，共五十三页。（四）、企业(qy)的战略选择Human Resource Management 1、总体(zngt)战略进入(jnr)战略发展战略稳定战略撤退战略购并战略内部创业战略合资战略单一发展战略横向发展战略纵向发展战略多样化发展战略特许经营分包卖断管理层与杠杆收购分拆资产互换与战略贸易第十六页，共五十三页。2、一般竞争(jngzhng)战略Human Resource Management 低成本战略(zhnl)差异化战略(zhnl)重点战略低成本原则全过程第成本原则总成本最低原则持久原则独特的原料或要素技术开放严格的生产特别的营销活动扩大经营范围效益原则适当原则有效原则细分的目标市场成本优势差别优势第十七页，共五十三页。3、不同(b tn)行业阶段的战略Human Resource Management （1）、新兴行业(hngy)的战略（2）、成熟(chngsh)行业的战略（3）、衰退行业的战略进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任明确一种竞争战略合理组合产品合理定价工艺创新扩大用户产品范围购买廉价资产选择合适的买主工艺流程的选择参与国际竞争领导地位战略合适定位战略迅速退出战略第十八页，共五十三页。三、企业经营战略(zhnl)的实施与控制1、战略(zhnl)实施Human Resource Management 2、战略(zhnl)控制的方法建立适应的企业组织合理配置资源，制定预算和规划调动积极性，实施战略计划建立行政支持系统，实现有效的战略控制事前控制事中控制事后控制第十九页，共五十三页。第二节 企业计划(jhu)与决策一、科学决策的要求(yoqi)与方法Human Resource Management （一）、决策(juc)科学化的要求合理的决策标准有效的信息系统系统的决策观念科学的决策程序决策方法科学化第二十页，共五十三页。确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策Human Resource Management 根据(gnj)决策的确定性不同分类第二十一页，共五十三页。1、量本利分析法(盈亏(yngku)平衡分析法)Human Resource Management （二）、确定型决策(juc)方法产量X0I00固定成本变动成本收入成本总成本总收入盈亏平衡点盈利区亏损区E第二十二页，共五十三页。（三）、风险(fngxin)型决策方法Human Resource Management 012决策点方案枝方案枝状态结点概率枝损益值概率枝损益值第二十三页，共五十三页。决策树法的步骤(bzhu) 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较(bjio)各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。第二十四页，共五十三页。 某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场(shchng)需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？ 需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元) 1000 400 100B项目(万元) 800 250 80C项目(万元) 500 150 50第二十五页，共五十三页。例题(lt)之解答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100第二十六页，共五十三页。例题(lt)之解答-2A、B、C三个状态结点(ji din)所对应的期望值的计算：A；(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元第二十七页，共五十三页。例题(lt)之解答-3 方案A的期望值： 3840-2000=1840万元 方案B的期望值： 2946-1600=1346万元 方案C的期望值： 1830-1000=830万元 因为(yn wi)方案A的期望值最大，所以方案A最合适第二十八页，共五十三页。例题(lt)之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830第二十九页，共五十三页。1、最大最小值法属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲观决策法。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益(最坏的结果(ji gu)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。（四）、不确定型决策(juc)方法第三十页，共五十三页。某企业拟对A、B、C、D四种投资计划作出决策。根据预测将会有三种自然状态，损益(sny)值如下（单位：万元）：销路好销路一般销路差A 2000 800 -100B 1000 500 -60C 2500 600 -80D 1500 700 -50第三十一页，共五十三页。2、最小最大后悔(huhu)值法 把实际选择方案与应该选择的方案的损益(sny)值之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。第三十二页，共五十三页。 以最大最小值法时的例子来说明。 首先(shuxin)，找出各状态下的最好结果。销路好销路一般销路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-50第三十三页，共五十三页。其次，求出后悔值。再次，在每个方案里找一个最大的后悔值。最后，从这些(zhx