光罩公司绩效与薪酬管理目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 目标管理10一、 目标管理的过程10二、 目标管理的优势与不足11第四章 标杆管理16一、 标杆管理的作用16二、 标杆管理的缺陷18第五章 绩效目标的确定21一、 确定绩效目标的原则21二、 确定绩效目标应注意的问题22第六章 绩效评价周期的确定25一、 绩效评价周期及其类型25二、 绩效评价周期的划分依据26第七章 绩效评价的方法29一、 量表法29二、 比较法36第八章 绩效评价的流程40一、 绩效评价的原则40二、 绩效评价的目标43第九章 绩效反馈概述45一、 绩效反馈的原则45二、 绩效反馈及其重要性47第十章 绩效诊断与改进50一、 绩效诊断的方法50二、 绩效诊断的过程51第十一章 薪酬的内涵及其功能54一、 薪酬的基本功能54二、 薪酬的概念56第十二章 薪酬理论58一、 薪酬运用理论58二、 工资分配理论61第十三章 薪酬战略概述68一、 影响薪酬战略决策的因素68二、 薪酬战略与企业战略的匹配75第十四章 薪酬战略的演进与发展82一、 全面报酬战略82二、 全面薪酬战略92第十五章 宽带薪酬103一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件103二、 宽带薪酬结构的设计108第十六章 薪酬结构概述114一、 薪酬结构的概念及其构成114二、 薪酬结构策略116第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称光罩项目（二）项目投资人xx有限责任公司（三）建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约85.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36024.40万元，其中：建设投资28999.27万元，占项目总投资的80.50%；建设期利息603.37万元，占项目总投资的1.67%；流动资金6421.76万元，占项目总投资的17.83%。（四）资金筹措项目总投资36024.40万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）23710.65万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12313.75万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：61700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：49384.14万元。3、项目达产年净利润（NP）：8999.78万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.24%。5、全部投资回收期（Pt）：6.22年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23995.99万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积91730.16容积率1.621.2基底面积31733.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩318.802总投资万元36024.402.1建设投资万元28999.272.1.1工程费用万元24131.272.1.2工程建设其他费用万元4132.722.1.3预备费万元735.282.2建设期利息万元603.372.3流动资金万元6421.763资金筹措万元36024.403.1自筹资金万元23710.653.2银行贷款万元12313.754营业收入万元61700.00正常运营年份5总成本费用万元49384.146利润总额万元11999.717净利润万元8999.788所得税万元2999.939增值税万元2634.5110税金及附加万元316.1511纳税总额万元5950.5912工业增加值万元20603.7913盈亏平衡点万元23995.99产值14回收期年6.22含建设期24个月15财务内部收益率18.24%所得税后16财务净现值万元7123.05所得税后第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：毛xx3、注册资本：830万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-7-127、营业期限：2011-7-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事光罩相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11491.629193.308618.72负债总额6337.885070.304753.41股东权益合计5153.744122.993865.30表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入39488.5731590.8629616.43营业利润9556.017644.817167.01利润总额8574.286859.426430.71净利润6430.715015.954630.11归属于母公司所有者的净利润6430.715015.954630.11第三章 目标管理一、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，