铷铯项目工程管理规划xxx有限责任公司目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目周期6一、 工程项目周期及阶段划分6第三章 项目管理组织结构的确定7一、 工程项目管理组织的建立步骤7二、 项目管理组织的基本原理9第四章 工程项目施工招标投标25一、 确定招标方式和发布招标信息25二、 组织踏勘现场与投标预备会28第五章 工程项目咨询服务招标投标31一、 国际工程咨询服务的采购方式及程序31二、 国内工程咨询服务招标的特别规定37第六章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排43一、 工作定义43二、 进度管理过程47第七章 工程项目进度计划制定49一、 进度计划编制的成果49二、 制定进度计划的依据52第八章 工程项目实施阶段的质量管理55一、 施工质量验收管理的工作内容55二、 质量保修期管理的工作内容62第九章 工程项目质量管理概述65一、 工程项目质量管理体系65二、 工程项目质量66第十章 职业健康安全与环境管理体系71一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点71第一章 行业背景分析铷（Rb）、铯Cs），先后于1860年和1861年被发现，是稀有金属资源，由于产量稀少，价格贵，铷铯的应用得到了很大的限制。随着美国成功研制出用混合碳酸碱液提取铷、铯工艺，铷铯及其化合物才开始获得较多应用。铷、铯资源主要赋存于花岗伟晶岩，卤水和钾盐矿床中。现在人们主要从花岗伟晶岩矿床开发回收铷和铯，主要工业矿物是锂云母和铯榴石。国外铷铯主要产地是津巴布韦、纳米比亚、加拿大、德国等，其中津巴布韦、纳米比亚是锂云母、铯榴石的供矿国，但并没有生产企业。全球的铷铯产品市场主要掌握在美国卡博特公司的手中，该公司是目前全球最大铷铯行业一体化生产商。除了美国之外，德国、日本、加拿大、中国也是全球主要的铷铯生产国家。目前，全球铷铯的产量已经超过8000吨。中国的铷铯资源主要分布在江西和新疆等地，其中，新疆北部的铯榴石品位为全国第一，江西宜春铯储量占全国总铯储量近一半，居全国之首。湖南、四川的锂云母矿中也含有铷。青海、西藏的盐湖卤水中含有极为丰富的铷，是有待于开发的我国未来的铷资源。技术的进步和下游需求的增长使得中国的铷铯产量在2011年后出现了井喷式的增长。如江西东鹏新材料有限公司将原先铷矿中提铯的技术改为铯中提炼铷，生产成本大幅降低，综合回收率达到98，综合回收成本也大大降低。由于铷铯具有独特的性质，使其在许多领域中有着重要的用途，如电子器件、催化剂、特种玻璃、生物化学及医药等传统应用领域，磁流体发电、热离子转化发电、离子推进发动机、激光能转换电能装置、铯离子云通讯等新应用领域。特种玻璃是铷目前最大的应用领域之一，碳酸铷常用作生产特种玻璃的添加剂，可降低玻璃导电率、增加玻璃稳定性和使用寿命；以铷铯作为高温流体添加剂的磁流发电机具有效率高、污染小、启动快、造价低和发电费高成本低等优点；使用铷铯作交混剂，可大幅度提高石油的开采率，提高产量和回收率等。在催化剂领域的应用普及是铯消费猛增的重要原因。铯在催化剂领域有三个重要的作用：一是做做铯钒催化剂；二是做完成液(甲酸铯)，用于钻深井采油(目前只有国外有深井开采技术)；三是制药用催化剂。目前美国、日本等在医药领域研发力度很大，并且美国的铷铯公司也在与国内先进铷铯企业就医药催化剂方面进行进一步合作。第二章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第三章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。(六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。(七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。二、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。(一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如