CMC.泓域咨询/企业采购管理与供应物流管理特种车辆公司企业采购管理与供应物流管理目录第一章 行业背景分析3第二章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第三章 企业战略概述8一、 企业战略的控制8二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵14第四章 董事会19一、 有限责任公司的董事会19二、 国有独资公司的董事会23第五章 品牌管理28一、 品牌战略28二、 品牌资产31第六章 目标市场战略33一、 市场细分33二、 市场定位34第七章 生产控制36一、 生产控制的基本程序36二、 生产控制的方式38第八章 技术创新战略与技术创新决策评估方法41一、 技术创新战略41二、 技术创新决策的评估方法50第九章 薪酬管理55一、 薪酬的概念、构成与功能55二、 基本薪酬设计58第十章 财务管理的基本价值观念67一、 货币的时间价值观念67二、 风险价值观念68第十一章 国际直接投资与国际化经营业务71一、 国际化经营模式71二、 跨国公司组织形式74第一章 行业背景分析特种车辆是以汽车为载体，经过改装配备有特殊、专业用途的装备的车辆。警用特种车辆是以汽车为载体、装配有特种装备，编配在武警、公安特勤部队运载特殊人员，遂行特殊任务的非通用装备车辆。它一般都是经过改装的特种车辆。按照车辆功能来分，警用特种车辆大致可分为指挥类特种车辆、侦察类特种车辆、运送投放类特种车辆、攻击辅助类特种车辆、防核生化类特种车辆、布设排除类特种车辆、政治宣传类特种车辆和保障类特种车辆，每一类车辆根据功能、对象等又可细分为不同的小类。按照车辆型号及用途分类，警用特种车辆包括两轮车（包括自行车、摩托车）、三轮车（后三轮车、侧三轮车）、汽车（小型、中型、大型、重型、新能源警用车辆）。警用特种车辆的重要性体现在以下三个方面：其一，警用特种车辆是警用装备的重要组成部分；其二，警用特种车辆是警用部队战斗力的重要组成部分；其三，警用特种车辆是警用部队遂行特殊任务必不可少的重要装备。一般来说，专用汽车行业经营模式的特殊性主要是订单驱动式生产模式。专用汽车生产企业在接到客户的订单及个性化定制需求后，才进行设计、采购汽车零部件及配套设施、生产。目前国内警用特种车辆行业当中，主要的生产企业有整车生产企业和改装车企业两大类。一般来说，整车生产企业进入门槛相对较高，对资金、技术等综合实力有较高的要求；而改装车企业需要生产成本较高，并且技术水平要求也相对较高。由于行业的进入门槛相对较高，因此企业应当根据现有的资金实力、技术实力等现状选择合适的投资模式。对于警用特种车辆行业来说，企业可以通过融资获得资金支持，同时选择行业内的成长能力较强的或者技术水平较高的企业进行兼并或者收购，这样投资面临的风险将大大减小。随着我国各项事业的不断发展以及公安部门的警务工作日益繁重，对警用车的需求量也将不断增加。目前国内警用特种车辆的基本配备还并不完善，一些经济发展水平不高地区的公安部门对警用特种车辆的需求量更大；并且警用车比一般的汽车淘汰的速度快，加之基层公安机关警用车的缺口较大，因此未来警用特种车辆行业面临较好的发展机会。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：1090万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-2-147、营业期限：2014-2-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事特种车辆相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4452.413561.933339.31负债总额1909.071527.261431.80股东权益合计2543.342034.671907.51表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入14775.4711820.3811081.60营业利润3472.402777.922604.30利润总额2859.492287.592144.62净利润2144.621672.801544.13归属于母公司所有者的净利润2144.621672.801544.13第三章 企业战略概述一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（1）确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。（2）适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。（3）适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。（4）适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。（二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。（1）制定绩效标准。严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无规矩不成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。（2）衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。：（3）审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。（4）采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。（三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的战略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。（3）利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。