基于数字化工厂建设下的复合型技能人才培养与激励机制实践 【摘 要】本文通过中车青岛四方机车车辆股份有限公司基于数字化工厂建设下，开展“一专多能”“多专多能”复合型技能员工培养，逐步提高班组“单兵战斗力”，实现增产不加人、换产可调配的管理机制现状。阐述了复合型技能员工培养与激励机制建设，对实现降本增效，促进公司高质量发展的实践意义。【关键词】数字化工厂 复合型 技能人才 培养 激励“十三五”后期，随着集团启动实施全球一体化人力资本管理体系项目，公司提出加快数字化工厂建设规划部署，成为公司高质量发展的重要战略部署，在数字化工厂建设背景下，对培养打造具有核心竞争力的复合型技能人才队伍提出了更高要求。结合外部环境和企业内部实际，复合型技能人才培养与激励项目作为企业年度重点课题进行了探索和实践。一、实施背景和实践思路（一）实施背景。基于保证产品质量稳定性、符合流水线作业性质、遵循制造业普遍规律等因素，目前公司产品生产的总体工艺路线是按照专业化分工，同时据此进行工序分割、班组划分和开展技能员工岗位能力评定工作。大部分员工只掌握一项专业工序作业能力，只有少部分从业经验丰富、技能水平较高的高技能人才达到一岗多能水平。这一现状，和企业在新时期高质量发展特别是建设数字化工厂对技能人才技能水平的要求是不甚适应。（二）实践思路。结合满足产品质量稳定性、符合流水线作业性质的大框架和公司产品生产专业化分工的实际，按照公司产品生产工艺的专业化分工总体框架和技能员工岗位作业实际情况，从确保产品质量、提高生产效率和员工队伍总体稳定方面考虑，确定制造系统技能员工“以专为主”、售后服务技能员工“多能为主”的基本原则。二、培养实施（一）售后服务人员培养。1.梳理作业项点。由售后诊断工程师和技术人员将目前产品售后服务作业内容，梳理归类形成具体的技能项点，依托售后服务站对售后服务技能员工开展培养工作，实现1人掌握4项及以上技能项点目标。2.重要特殊工序专项培养。对于部分重要特殊工序，选派骨干员工分批到生产现场培训，掌握作业技能后再到服务站开展转训。3.合格发证。每增加一项作业技能，均在售后专用资格证中增加记录并审核验印。4.减人降本。通过复合型技能员工培养和激励工作的实施，推动实现售后服务人员数量下降，售后服务成本降低。（二）钳工及电工跨工序多能培养。1.跨工序跨项目多能培养。结合制造单位内部不同工序间人员调整，通过内部调配培养掌握2个工序作业技能员工，并在此基础上培养掌握3个及以上工序作业技能的员工，“一专”的基础上强化“多能”培训，提升作业效率，实现人员利用率最大化。2.调试项目专项策划培养。结合调试作业电气调试和机械调试作业内容交互性、连贯性特点，编制调试项目的培训方案和培训大纲，对已具备二技能职业资格的员工进行重点培养，使之成为掌握上下工序作业技能的骨干员工进而成长为起到“领头羊”作用的单元负责人。（三）电焊工多资质培养、冷作工点固焊培养。1.电焊工多资质培养。对现有工位作业人员、作业内容进行优化、筛选，重点加强开展电焊工技能员工多资质培养，结合生产工序、工位细化及焊接体系认证要求对电焊工增加工序内覆盖资质的培训。2.冷作工点固焊培养。重点策划冷作工培训电焊工（点固焊）资质，减少因点固焊作业造成的生产中断，提高点固焊工步作业效率。3.区域内全工序高技能人才培养。依托技能大师工作室、劳模创新工作室、技师工作站为试点，培育钳工、加工、焊接专业技能专家为本工种内跨工序全能型人才，熟练掌握区域内各工序作业内容及操作要领。（四）检验人员的培养。1.针对质量检查技能序列人员，组织考取机车车辆检验工职业资格，进行跨工序、跨工种“技术组专业培训+现场实作检验培训”培养。2.针对无损检测人员，结合所从事工序确定增持磁粉、渗透、超声波等资质，实现“多能”培养。3.针对驻外质控室检验人员实施“跨工序”培训，对符合“岗职相符”的员工实施“跨工种”培养，实现复合型技能培养。（五）二技能职业技能鉴定。针对技能员工结合岗位须取得第二技能职业资格的需求，依托职业技能鉴定组织各单位员工进行申报。经过理论培训、理论考试、实作培训、实作考试、成绩提报等环节。两项考试合格人员即可获得相应职业资格，由职业技能鉴定中心向国家人社部申请验印发证。三、模式提炼（一）模式概况。本模式包括两个阶段：组织策划阶段、过程实施阶段。下设四个关键节点，包括：编制一专多能员工培养和激励策划方案、售后服务员工多技能培训、二技能职业技能鉴定、车间员工跨工序技能培养。（二）组织策划阶段。组织相关单位策划：根据售后服务作业内容按工种工序进行分类，形成具体项点，结合服务站组织对售后服务人员开展技能培训，由目前只掌握1项工序作业技能提高至掌握3项以上作业技能；对于须取得二技能职业资格，依托职业技能鉴定工作开展，由目前仅持有1项职业资格提高至持有2项及以上职业资格；对于车间技能员工，选拔优秀作业人员通过培训掌握上、下工序作业技能。（三）过程实施阶段。根据前期组织策划阶段要求，进入计划实施阶段，主要包括：对售后服务人员开展技能培训，由目前只掌握1项工序作业技能提高至掌握3项以上作业技能；对于须取得二技能职业资格，依托职业技能鉴定工作开展；对于车间部分技能员工通过培训掌握上、下工序作业技能。（四）形成长效工作机制。形成了车间跨工序作业以班组（工序）核发员工岗位培训合格证上岗机制，修订了公司技能操作员工资质保持与持证上岗实施细则；形成了售后服务固化人员开展多能培训核发售后专用上岗合格证上岗机制；形成质量检验人员跨工序、跨工种“技术组专业培训+现场实作检验培训”多能培养机制。四、激励措施（一）根据公司有关办法，对从事多技能作业人员核发二技能补贴。下一步结合实际扩大补贴范围和力度。（二）对取得二技能职业资格人员给予培训费用报销。后期针对公司各车间产品制造环节，在目前专业化分工作业基础上，进一步扩大持有第二职业技能、掌握跨工序作业能力人数，满足“人力资源一盘棋”调配需求。（三）技能员工被培养掌握成为复合型技能员工，给生产组织单位提供了更多调配余地的同时，员工本身也获得了更多上岗工作的机会。五、成效意义在“一专”是基础、“多能” 是拓展这一复合型技能人才培养总体原则指导下，取得积极应用成效和意义：（一）促进了减员降本、提质增效。售后员工总量、组均售后人员、单车售后总费用均有较大比例压降；进一步规范了管理上岗流程，车间有效实现人员跨工序作业调配，缓解了人力资源用工压力。（二）提升了人力资源利用率。为生产线快速换产奠定基础，减少了部分产品产量较高项目的生产压力，一定程度上减少了生产高峰期间的增员。（三）提高了员工多工序复合作业能力。通过在部分项目开展不同技术平台作业培训、在售后服务团队开展多能培训、第二技能职业技能鉴定等，提升了员工多工序复合作业能力。（四）推动了管理提升。在实施复合型技能员工培养和激励过程中，按照标准模板提炼形成固化模式，指导后期培养。形成了售后服务固化人员开展多能培训常态化机制，梳理形成了售后服务作业培训项点。创新了管理方法，并向子公司和上下游产业链供方拓展推广。6 -全文完-