TS 2 推動需協助議題Prepare By CQ421 Joanne Peng2004. Jun.0KPI IssueTopic I KPI & PI IssuePrepare By CQ421 Joanne Peng2004. Jun.1KPI Issue32419108765公司品質系統外部客戶COPCOPu客戶導向流程簡稱COPu每一的流程代表一個COP客戶導向流程2004. Jun.2KPI Issue品質系統客戶導向流程範例品質系統客戶導向流程範例產品變更提交產能規劃出貨管理產品設計產品變更確認訂單審查估價市場分析客戶回饋處理交期要求客戶回饋矯正預防措施改善回覆市場調查產能提供產能要求提出報價按時交貨產品相關資訊訂單接受訂單需求報價需求原型樣品需求產品變更需求原型樣品送樣公司品質系統2004. Jun.3KPI IssueKPI Issue COP, MP, SP顧客導向顧客需求鑑定顧客滿意度調查 COP 顧客導向流程(Customer Oriented Process ) SP 支援流程 (Supporting Process ) MP 管理流程 (Management Process) COP 通常與客戶直接接 觸相關之流程 , 一個 COP 通常會有多個 SP 來支援 . COP 一定要有一個以上的 KPIKPIPIPI2004. Jun.4KPI Issue一個 COP 可能包含多個子 COPCOPWhat?Who?MeasureHow?InputOUTPUTSPWhat?Who?MeasureHow?InputOUTPUTWhat?Who?MeasureHow?InputOUTPUTSUBCOPSUBCOP目前討論原則 在與顧問討論確立 COP 時 , 因 COP 一定要有可量化的 KPI , 所以有時會把每個 COP 流程範圍拉大 , 因為可能對有些子 COP , KPI 不容易定義2004. Jun.5KPI IssueKPI Issue KPI 與 PI 設定流程經營理念企業使命願景環境分析/SWOT中長期計劃策略規劃目標計劃/日常管理政策(方針)經營計劃KPI日常計劃PI2004. Jun.6KPI IssueKPI Issue 初步與顧問師討論經 6/8 初步與顧問師討論將公司之 COP 分為下列流程流程1. 銷售作業2. 產銷規劃流程3. 新產品開發流程4. 送樣核准流程5. 出貨管理流程6. 產品變更流程7. 客戶抱怨及退貨流程8. 客戶服務流程(包含客戶滿意度包含客戶滿意度 , 客戶客戶 Audit, 客戶客戶拜訪拜訪 ) 9. 生產製造主導單位1. 全球業務暨行銷中心(CB)2. 全球業務暨行銷中心(CB)3. 產品技術中心 (CT)4. 全球業務暨行銷中心(CB)5. 全球業務暨行銷中心(CB)6. 產品技術中心 (CT)7. 品質服務部 (CQ410)8. 全球業務暨行銷中心(CB)9. 楊梅 & 高雄製造廠區 (CY&CK) 2004. Jun.7KPI IssueKPI Issue KPI 管理要求每個 COP 至少需有一個以上 KPI KPI 需可計算 , 可量化 , 需有公式說明KPI 需能代表此流程執行成效之好壞KPI 需有人定期統計KPI 需有基準值或目標值 , 以說明此流程績效是否惡化或未達目標KPI 需定期在高階主管會議 Review , 建議為 TQA 會議或中心主管會議上 Review針對未達目標值或與基準值比較已惡化之 KPI 項目 , 主導單位需提出原因及改善對策說明(或 Coordinate 相關單位說明 )針對改善需確認其有效性 ( e.g. 缺失未再發 , 連續 3 個月已達目標或恢復基準值 )2004. Jun.8KPI IssueKPI Issue KPI 與 PI每個 COP 通常會有多個 SP 來Support 完成 , 而每個 SP 大多會有一個以上的 PI .例 : 產銷規劃流程 的 KPI 可能是對客戶的達交率 (KPI), 庫存週轉率 , 而支援此 COP 應是 LCD 生管流程, LCM 生管流程 , 採購流程 等 . 而 LCD 生管流程 的 PI 可能是對 LCM 半成品入庫的達交率 (或 PSI 指標) , LCM 生管流程 的 PI 可能是對成品入庫的達交率(或 PSI 指標) .2004. Jun.9KPI IssueKPI 與 PI 需主管協助事項 (1)針對 KPI 的定義請主管與所屬討論 , 謹慎定義 KPI , 因KPI 定義下去之後需定期 Review , 提出原因說明 , 改善對策及成效確認 , 而建議 Review 的機制放在 TQA 會議或中心主管會議. (原則如 KPI 管理需求所述 ) 如在 6/ 9 客戶滿意度評估流程部分 : 除了每半年度的問卷調查外 , 交貨品質的表現 , 是否造成客戶停線 , OTD 表現 , 超額運費 , 客戶警告降低評等或 Disqualify 通知 , 廠內製程能力表現都會是此流程的 Input , 但客戶滿意度評估做的好不好 , 其績效比現在所分析評估之結果是否能提供給廠內作為改善依據 , 以進行後續改善及策略擬定 , 最終希望達成客戶能更滿意 . 而這樣的指標該如何訂定 , 才能達成暨能量化 , 又具代表性 , 且能定期 Review.2004. Jun.10KPI IssueKPI 與 PI 需主管協助事項 (2)PI 的訂定 , 在目前程序書與各單位討論中 , 會儘可能與各單位窗口確認是否有現有管理指標可符合各 SP 績效評估之需求 , 也希望 各主管能與窗口確認所訂之 PI 是能夠量化及被管理 , 而對 PI 之要求管理只需 在各部門內管理 即可(如 : 各部門週月報去計算, Review 及改善 ) . 但有可能對現有既有的 PI 是不足的 , 需訂定新的 PI . 此部分後續會持續與各窗口討論 .不論 KPI 或 PI , 一但訂定後 , 一定要有人去進行資料整理 , 並持續進行管理 Review . 不是訂完就放著 . 屆時在進行認證稽核時 , 一定要看到實際管理的 Evidence (包含數據 , 檢討及改善 ).2004. Jun.11KPI Issue執行策略針對系統實際運行成果至少應有 4 個月實績 , 所以在上述時間點若有 Delay , 則驗證時間必須延後 .2004. Jun.12KPI Issue