0本次报告的主要内容 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 培训1目录 考评体系总体介绍 考评指标的制定和评分方法 考评体系的一般程序 考评体系实例分析2 考评体系的定义和基本功能三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 *考评体系定义考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的*（ ) 即 “ 关键业绩指标 ”3考评体系的目标1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制4考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业 务 系 统5基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理(主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理6与考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工 作要 点 负责人中电技高层及中层经理、人事部、经发部远卓管理顾问组中电技高层、人事部 指标确定 考评实施流程及沟通流程评分流程中电技各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 考评体系的三大环节制定激励与培训方案考核过程7考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作 人事部根据公司年度经营计划与预算，组织制定指标和打分标准，并确定季度奖系数 在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施考评体系 每位被考核人了解本部门目标，个人的指标 和相应目标 被考核人签订业绩合同 考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作） 被考核人根据计划和相应目标执行工作 每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总 每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的指标汇总并填写每个被考评人的考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 按得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度*考评考评期中考评期前 考 评 期 末* 假设考核期为一季度 人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金 上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度考评分值,平均后形成年度分值填写考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度分值进行沟通 按得分发放年终奖金 确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案 相应的确定下年度人员培训计划8目录 考评体系总体介绍 考评指标的制定和评分方法 考评指标的确定原则和分类 考评指标的确定方式 考评指标的计算方法 考评体系的一般程序 考评体系实例分析9 考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门 ）以 “摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 考评指标是可操作的考评指标是员工通过努力可达到的考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控考评指标的确定原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提10考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 体现公司创造的价值的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平 投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定 考核目的 类别细分 举例 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度 部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率11目录 考评体系总体介绍 考评指标的制定和评分方法 考评指标的确定原则和分类 考评指标的确定方式 考评指标的计算方法 考评体系的一般程序 考评体系实例分析12第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标00 01 02举例第二步：确定影响大的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人“价值”树ROIC第一步：开发业务“价值树”13资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.潜在的“考评指标”举例第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“考评指标”14筛选依据对公司价值 / 利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度? 在几十种潜在的“考评指标” 中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选 / 不选举例第二步：筛选出 “考评指标”15 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .月度 / 季度/年度报告频率每日举例 总裁营销付总裁经营付总裁工厂经理第三步：将“考评指标”分配给各有关经理16在未来三年中资本投资回报率()达到30%将经营利润率提高4%资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1082% 84% 86%50% 53% 56%100% 85% 70%产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2%每吨电耗下降30%说明性目标举例第四步：确立各“考评指标”的标的17目录 考评体系总体介绍 考评指标的制定和评分方法 考评指标的确定原则和分类 考评指标的确定方式 考评指标的计算方法 考评体系的一般程序 考评体系实例分析18完成目标额120%以上完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70%完成目标额60%或以下考评指标的计算方法评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差：2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分19远超目标5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标2定量指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际: 32得分: 32-31.534.5-31.5+ 4 = 4.16例2实际: 29得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性指标例1 实际:介于5分和4分之间得分:4.5例2 实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例20考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查户用下 属被考核人上 级相关部门满意度综合评价21目录 考评体系总体介绍 考评指标的制定和评分方法 考评体系的一般程序 考评体系实例分析22建立考评体系的一般程序1. 业绩合同制定2. 业绩完成情况跟踪3. 与业绩考核结果挂钩的激励协商签定业绩合同选择考核指标 设定权重量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板交流结果分析及统计结合定期收集数据(需要管理信息系统支持)实施奖惩决定确定奖金数额，确定固定工资提高幅度年终业绩考核探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案23程序一：业绩合同的制定主要工作 制定总公司总体发展战略以及下一年的经营重点 子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化 完成年度预算 对总公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的考评指标 选择最能反映重点业绩的考评指标 更新个人素质指标考核内容 确定个人素质指标中的考核类别与评分标准 确定不同考核类别之间的权重 根据战略重点制定各类指标的权重 人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组 以年度预算为根据设定考核指标的标的 经营发展部 财务部 总公司总裁与受约人之间就合同进行协商 事业部总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同 总公司 事业部 事业部下属分部门 经发部 人事部（建议） 事业部（确认） 事业部下属分部门 （确认） 远卓战略项目组协商签定业绩合同制定业绩合同样板选择考核指标设定权重量化目标发展战略及年度经营计划负责单位 人事部 发约人 受约人24业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工程事业部为例）制定总公司战略和年度预算，设定总体目标制定事业部战略，年度预算与事业部整体目标对考评指标和业绩合同的初步意见制定分部战略，年度预算与分部整体目标对考评指标和业绩合同的初步意见制定工程项目组整体目标及预算对考评指标和业绩合同的初步意见制定事业部分部门以上管理者的考评指标和业绩合同样板，并提供少数项目组级经理的业绩合同样板示例分解事业部整体目标至各个考评指标分解分部整体目标至各个考评指标分解工程项目组目标至各个岗位的考评指标事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（考评指标与目标值）与事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同反馈意见制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同反馈意见制定并与项目组级经理签署业绩合同反馈意见分解总公司整体目标至各考评指标协商签定业绩合同制定业绩合同样板设定权重量化目标发展战略及年