高科技行业 1l绩绩效管理体系定义义及其设计设计 原则则l绩绩效管理体系的具体设计设计l绩绩效管理流程和关键键部门门角色与职职能l关键绩键绩 效指标标l绩绩效管理体系的实实施建议议目录录. .高科技行业 2新的组织组织 和运作模式的高效运作，要求总总部和业务职业务职 能对业务对业务 的有效支持和服务务，这这也是紫光目前在绩绩效管理中存在主要问题问题 之一总部职能部门业务部门直接业务支持（管理中心）支持服务主要的绩效决定因素n新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色n职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一n在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识. .高科技行业 3高效的绩绩效管理体系是企业实现业实现 运营营目标标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具. .高科技行业 4n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连连接企业业目标标和个人的纽带纽带 ，将企业经营业绩业经营业绩 同员员工个人业绩紧业绩紧 密相连连业务流程指标企业核心竞争能力管理流程指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门指标责任个人指标员工个人竞争能力责任个人指标. .高科技行业 5整合性的绩效管理体系策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程( )n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩绩效管理体系必须须要能有效衡量企业业在策略、流程、组织组织文化和信息技术术等方面的表现现，而不局限于财务财务 方面. .高科技行业 6以平衡记记分卡为为核心的绩绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略n平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：n财务层面公司是否能够为股东创造价值？n客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？n内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。n学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？n平衡记分卡体系包括事前和事后指标n平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现n公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标. .高科技行业 7从公司战战略出发发，确定这这些考核领领域的关键键成功因素，进进而确定具体的考核指标标；并充分利用这这些考核结结果衡量企业战业战 略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1. 企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2. 不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3. 衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4. 实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况. .高科技行业 8. .高科技行业 9指标间应有明确的因果关联通过过强调调描述策略背后的因果关系，借客户户面、内部营营运面、学习习与成长长面评评估指标标的完成而达到最终终的财务财务 目标标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向(+)正面影响( + )( + )( + )示例. .高科技行业 10由上而下的绩效目标建立为为公司提供一套从公司到部门门、再到个人的、清晰定义义的绩绩效目标标，确保各组织组织 之间间的目标协调标协调 一致总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例. .高科技行业 11l提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调 一致，拥有足够的资源实现绩 效目标l建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩 效的财务 性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满 意，组织 学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值l掌握达到策略目标的各关键绩 效指标，并了解各关键指标与策略目标间 的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩绩效管理体系必需紧紧围绕紧紧围绕 紫光的策略目标标，确保员员工和部门绩门绩 效与公司总总体目标协调标协调 一致，使企业业每一分力量都用在最终终目标标的实现实现 上. .高科技行业 12并按照下列特点和指标标出发发，确定哪些绩绩效指标对标对 紫光实现实现 整个企业业的策略目标标起着至关重要的作用n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队 的和个人的n全方位透明的n 具体描述n 可以衡量的n 可以通过过努力实现实现 的n 结结果导导向性的n 有时间时间 性的关键绩效指标的特点关键绩效指标中的（精明）原则. .高科技行业 13l绩绩效管理体系定义义及其设计设计 原则则l绩绩效管理体系的具体设计设计l绩绩效管理流程和关键键部门门角色与职职能l关键绩键绩 效指标标l绩绩效管理体系的实实施建议议目录录. .高科技行业 14行之有效的绩绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩绩效体系设计设计 和绩绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性. .高科技行业 15通过绩过绩 效考核体系设计设计 调调整流程对对体系（指标标、权权重等）进进行年度调调整，从而反映业务发业务发 展的需要组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间12月1日战略规划总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并结束否是A123456798. .高科技行业 16通过绩过绩 效考核体系设计设计 调调整流程对对体系（指标标、权权重等）进进行年度调调整，从而反映业务发业务发 展的需要（续续）组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112