岗位评估培 训本资料选自国内最具含金量，最全面的?人力资源顶级方法与实操大全-2021最新经典版?资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731加qq无需验证目目 录录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估的定义岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程在进行岗位评估前需要进行岗位分析岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平skill level及其它素质提出合理要求的过程岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据正确理解岗位评估正确理解岗位评估在理解岗位评估的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整岗位评价的结果应该根据公司的开展等情况不时回忆并调整岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的根底岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据岗位评估是兴旺国家大局部企业进行薪酬管理时普遍采取的方式目目 录录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍职级体系的作用职级体系的作用人力资源管理体系的根底是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是根底，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理（关键绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励（直接或间接持有股权等）升 降系数整体考评说明：绩效管理局部在另外的咨询报告中进行阐述岗位评估的目的岗位评估的目的岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业开展生涯作出合理规划利于组织价值沟通以确定薪酬为例说明岗位评估的目的以确定薪酬为例说明岗位评估的目的作用: 建立以岗位价值为根底的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据岗位价值评估体系 职责范围 职责大小 复杂性Evalue8Job1Job8Job7点数1215分720分90分薪酬等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争性 分析 根据市场确定薪酬水平程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位目目 录录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估方法岗位评估方法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法非定量的方法如岗位排序法、岗位分类法等要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小局部岗位的组织非常适合，评估根底建立于对工作价值的广泛认同的根底上，但如果出现分歧那么很难处理定量的方法如因素比较法、点数法等要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。 可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定奉献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等常用的岗位评估方法比较常用的岗位评估方法比较岗位评估方法岗位评估方法定义定义操作方法操作方法岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位德勤的岗位评估方式德勤的岗位评估方式Evalue8Evalue8Evalue8是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具三块核心项目三块核心项目一个数据模型一个数据模型岗位价值岗位价值Evalue8Evalue8模型之一模型之一三块核心工程三块核心工程投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出工作成果，即产品和/或效劳，也是岗位工作所期待到达的结果与影响。Evalue8Evalue8模型之二模型之二一个数据模型一个数据模型三块核心工程三块核心工程岗位评估因素岗位评估因素 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 方案组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部效劳与协作 最低奉献度 创新能力 人员管理难度 管理人数评估因素评估因素1515个个推荐因素推荐因素9 9个个选取因素选取因素6 6个个投入类知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度过程类工作复杂程度方案组织能力问题的解决产出类潜在错误的影响最低奉献度决策效果投入类知识技能人员替代难度和代价过程类问题的解决工作复杂程度产出类最低奉献度潜在错误的影响评估因素定义评估因素定义根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例: 投入 654321654321岗位价值评估步骤一岗位价值评估步骤一因素 1知识技能专家精通熟练中级根本初级不同人群的影响力相同人群的影响力专业建议支持活动按流程提供支持活动信息交流标准因素 2人际交往复杂度标准根据评估表计算岗位得分岗位价值评估步骤二岗位价值评估步骤二因素1因素2查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分岗位入级岗位价值评估步骤三岗位价值评估步骤三岗位职级岗位得分190-1052106-1303131-1554156-1855186-2206221-2607261-310岗位职级岗位得分8311-3709371-44010441-52511526-63012631-75013751以上如果岗位得分为190分，那么对应的岗位职级是5岗位入级的结果岗位入级的结果形成岗位职级图形成岗位职级图目目 录录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍岗位评估工作开始前应准备以下工作岗位评估工作开始前应准备以下工作公司战略规划业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位评估岗位评估工作流程岗位评估工作流程岗位评估因素解释岗位预评估岗位评估结果确实定对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部工程组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果目目 录录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍投入类因素投入类因素知识技能定义岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等等级描述1具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导2所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能3所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动4所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动5所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动6所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动投入类因素续投入类因素续人员替代难度与代价定义欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本等级描述1岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低2岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用3岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间4岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得5岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本6岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本投入类因素续投入类因素续人际交往复杂度定义岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作等级描述1提供和接收信息2内部/外部客户的需求基本上根据流程提出，依据这些需求，提供支持信息3提供客户服务或职能支持活动4依据内部/外部客户的需求，提供专业的建议5说服具有相同或类似背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺6说服具有不同背景和兴趣的人群（内部客户/外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺过程类因素过程类因素问题的解决定义该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。等级描述1问题已得到明确的界定: 问题得到明确的界定并且导致问题发生的原因清晰，解决该问题只需按照既定的程序操作2问题已得到比较明确的界定: 问题本身和其产生的原因已得到初步的界定，但需进一步明确，需要任职者通过一些独立思考，在已有的方法中选择最适用的一个。如：寻找供应商、员工工作分配等3问题得到一般性的界定: 问题被识别但没有得到明确的界定，但岗位任职者可