*有限公司绩效管理办法一、总则1、目的：为保障公司战略目标如期达成，公平合理地评价员工绩效，为员工薪酬、职业发展提供良好平台，特制定本办法。2、范围：公司全体员工，以下人员除外：2.1实行计件工资的员工。2.2保安、厨工、杂工。二、细则1、考核分类考核类别考核对象考核频率主考人考核组织者考核内容备注层级考核经理级以下（不含经理）月度/季度/年度直接上司子公司行政部工作绩效、改进情况1. 子公司述职考核评委会由总经理、副总经理、行政部相关人员、经理级员工代表组成2. 总公司述职评委会由总裁、各总经理、副总经理、总监、集团行政部人员及员工代表组成中层述职考核各子公司经理级季度/年度子公司述职评委会子公司行政部高层述职考核总经理、副总经理、总监半年/年度集团述职评委会集团行政部2、 层级考核2.1 层级考核分以下五个阶段，具体操作程序见层级考核流程图（附件1）。2.1.1绩效计划阶段。2.2.2绩效辅导阶段。2.2.3绩效评价阶段。2.2.4绩效诊断阶段。2.2.5绩效改进阶段。2.2绩效计划阶段2.2.1主管与员工就绩效目标进行沟通，达成共识，共同探讨达成目标的措施。2.2.2每月前三个工作日内,由主考人和员工一起针对职位的KRA/KPI确定当期工作目标和计划。填写层级绩效考核表（附件2）中的 “员工宣言”（员工填写）栏（如为季度考核指标，则在每季前三个工作日内填写，下同）。2.3绩效辅导阶段主考人通过对员工进行鼓励、指导、协调等辅导行为，帮助员工清晰目标、寻找方法、解决疑难等，使员工更好地达成目标。2.4绩效评价阶段2.4.1在每个考核期末，被考核者对上个考核周期的工作绩效进行总结，并进行自评。员工填写月度层级绩效考核表中的“自评”栏；2.4.2 每个考核期初的前三个工作日内，数据提供责任人收集好相关数据，并交给行政部绩效专员及填写好KPI指标数据收集表（附件3），由行政部绩效专员转交给被考核人的上司并作好相关记录，便于考核及时进行。2.4.3 主考人对被考核者的工作完成情况对照月初的绩效目标进行评价，根据收集到的KPI数据，以及平时的观察记录，结合员工的绩效改进情况，对被考核者进行考核，填写月度层级绩效考核表的“主考人评分”栏。2.4.4 被考核者如出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求进行考核。2.5绩效诊断阶段2.5.1 考核后，主考人应就考核结果进行分析诊断，寻找被考核者绩效达成的障碍，分析原因，给出相应的解决办法。2.5.2 考核结果确定后，主考人必须与被考核者进行面对面的反馈，考核者应留出充分的时间让被考核者发表意见。沟通记录在月度层级绩效考核表上，由员工填写“员工沟通意见”栏，并签名确认。2.5.3 反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工可在沟通栏写上本人对考核结果的意见和看法。2.5.4 被考核者倘若不认同主考人对自己的考核结果，可向行政部或考核者的上级主考人投诉并填写好绩效考核申诉表（附件4）。投诉的受理者需在三个工作日内受理并作出处理，同时将处理结果反馈给投诉人。2.6绩效改进阶段2.6.1 主考人与员工共同探讨绩效改进点及改进措施等，并提出绩效改进计划，跟踪改进结果。2.6.2 主考人将已进行过沟通反馈的考核结果报行政部。2.6.3 行政部将审查后的各部门的考核结果及沟通情况交副总经理或总经理进行审批。2.6.4 对考核结果进行运用，作为薪酬、调配、培训等的依据。3、述职考核3.1述职组织参加述职考核的人员及述职对象同时组成述职评委，但不对自己进行评价。3.2述职内容3.2.1 中高层管理人员的述职报告应包含部门绩效、个人绩效、下属绩效三方面，其中以部门绩效为主。3.2.2 述职报告的主要内容为：l 计划与目标的达成情况，含各项量化指标的完成情况l 部门内部管理优化（含人员管理、制度建设、流程优化等）工作的计划完成状况l 与其它部门的合作状况及要求得到的支持与帮助l 主要业绩行为分析，含成功事项分析，提炼经验l 主要问题分析，含失败案例分析l 绩效改进要点与措施l 目标调整及新目标的确定3.3述职程序3.3.1 基本程序见述职考核流程图（附件5）3.3.2 每个季度/半年度/年度初，述职人员根据所在职位的KPI制订季度/半年度/年度的工作计划，填写述职工作计划总结表（附件6）中的计划栏，提交指定人员进行审阅，审阅后知会各述职评委。3.3.3 每个季度/半年度/年度末，述职人员对工作进行总结，填写述职工作计划总结表，提交指定人员审阅后，知会各述职评委。3.3.4 每个季度/半年度/年度初，述职人员按时书写上个季度/半年度/年度的述职报告。3.3.5 由行政部负责述职会议的具体安排，通知各述职人员进行述职，并准备述职考核评价表（附件7）。3.3.6 各述职人员分别在述职会议上进行述职，围绕KPI的完成情况及部门内部管理情况进行陈述，各评委进行评价，填写述职考核评价表，过程中可提出疑问，述职人必须作出答辩。3.3.7 被考核者如出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求进行考核。3.3.8 行政部对述职考核评价表进行汇总、整理，填写述职考核结果汇总表（附件8），提交总经理审核。3.3.9 年度、半年度、季度述职考核流程相同。4、考核结果运用41考核结果4.1.1 考核结果包括考核分数、综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核等级为最终考核结果，直接与薪酬、调配、培训等挂钩。4.1.2 考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：表二：考核等级定义：等级定义参考分值说 明参考比例A优秀150130实际绩效显著超过预期计划/目标岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。不高于10B良好130120实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。不高于20C一般120100实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。55左右D未达标10080实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在有些方面存在不足或失误。不低于10E不合格80以下实际绩效与预期计划/目标或岗位职责/分工要求相差甚远，在很多方面存在不足或失误，严重失职。5%，不作硬性规定4.2结果运用薪酬4.2.1 月（季）度绩效考核的结果直接作为本月（季）度的绩效工资的依据。挂钩方法为：绩效工资实际所得=绩效工资*考核系数表三：考核系数与考核等级对应表：考核成绩ABCDE考核系数150%120%100%80%50%4.2.2 月（季）度绩效考核的结果是年终评定的重要组成部分。年终评定是年终奖金的直接依据，年终评定与年终奖金挂钩的方法请详见薪酬管理制度。A管理人员的年终评定成绩计算方式为：年终评定分数=年度考核分数*60%+各季度考核分数的平均值*40%年终评定分数对应的等级为本年度的年终评定成绩B其他员工的年终评定成绩为该年度中所有月度绩效考核分数的平均值。注：1、年中入职者的月（季）度考核按实际参加的考核次数进行平均4.3结果运用调配晋升4.3.1 绩效考核成绩连续三次为E或连续四次为D的，公司有权辞退。4.3.2 绩效考核结果是员工内部调配、晋升的依据之一。最近半年中考核分数出现过D或E的，原则上不能晋升，特殊情况须经高层管理者审批。4.4结果运用培训根据绩效考核成绩，对成绩特别好的员工给予培训机会作为奖励，同时对成绩不如意者，就其所缺乏的知识或技能，进行培训以使其绩效得到有效改进。5、执行规定5.1时间规定5.1.1 各部门的工作计划、总结、考核必须按照规定日期完成，否则，因员工本人原因引起的，该员工当期考核成绩下降一个等级；由于主考人引起的，主考人的个人当期考核成绩下降一个等级；由于行政部引起的，行政部经理的当期考核成绩下降一个等级。特殊情况进行特殊处理须经总经理裁定。5.1.2 被要求提供考核数据的人员不得推诿，且必须按时正确提供，提供错误者，每个错误数据扣1分；如延期提供者，每天扣3分，延期三天视为拒绝提供；拒绝提供者，其考核成绩下降一个等级。5.2考核客观性规定对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，视情况下降当期考核成绩或取消该考核人的考核资格，并给予行政处分。三、附则1、本办法由公司行政部负责解释。2、本办法颁布之日起实施。附件：附件1：层级考核流程图附件2：层级绩效考核表附件3： KPI指标数据收集表附件4： 绩效考核申诉表附件5： 述职考核流程图附件6： 述职工作计划总结表附件7：述职考核评价表附件8：述职考核结果汇总表7