谈加强工程项目责任成本管理谈如何加强工程项目责任成本管理项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力掌握工程成本已成为施工企业最洪亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本掌握有序、企业收益提升，必需加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本掌握措施和绩效考核标准、准时猎取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差缘由和趋势、实行纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差毁灭于未然。现结合自身的实际工作状况，在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。一、施工企业实施责任成本管理的流程1.前期预备和项目策划。确定项目经理部定员编制，准时组成项目管理团队；开展深化细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，讨论制定实施性施工组织设计、劳务分包掌握单价，编制并发布项目管理策划书。2.界定经济责任。依据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程责任成本目标责任书。3.责任成本预算分解。项目经理部依据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解，按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。4.实施过程掌握。项目经理部及其作业队仔细落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，准时把握项目成本及其管理工作动态，发觉和解决存在的问题。通过强化管理和掌握，达到有效掌握项目成本的目标。5.核算和分析。项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，准时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超缘由，制定整改措施。6.考核和兑现。定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题1.对工程项目责任成本管理熟悉上的误区。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简洁地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参加者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个熟悉上的误区，就不行能搞好工程项目成本管理。2.责任预算编制不细。目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本掌握时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，很多人没有精确的责任成本目标。3.成本掌握做得不好。在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本掌握措施不新、手段不强，很多降低成本的潜力没能挖掘出来。4.责任成本预算编制与调整不准时。由于责任成本究竟是种预算，不行能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与从前的责任成本严峻不符，此时就要准时对责任成本预算做出调整。然而，在实际状况中，能准时做出此种调整的少之又少，这必定导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。5.忽视责任成本分析。在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。6.绩效考核不全面。在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成状况进行考核，这样不仅不公正，而且不能调动员工的乐观性。三、施工企业加强项目责任成本管理的措施1.提高责任成本编制质量，努力细化责任成本预算，必要时准时调整责任成本预算。在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必需细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算连续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到详细的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标，还可以为绩效考核供应准确详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素养和工作力量，提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应当处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以肯定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应准时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加精确。2.树立方案打算成本的理念。方案打算成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今日，方案优化力量的大小直接反映出企业管理水平的凹凸和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定,在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。3.坚持责任成本分析制度。定期对工程项目责任源 自物管学堂 成本管理的实际状况进行讨论分析，不但可以总结以往工作中的阅历，也可以对一些不力的措施准时赐予订正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必需同时分析主观、客观缘由，既不能消失亏损只强调客观缘由而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注意成果，掩盖或忽视真实冲突。只有全面、仔细地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中消失的偏差,首先应进行偏差缘由分析,是什么缘由导致偏差,偏差的项目,偏差的大小。4.建立完善的绩效考核制度。在进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本掌握过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成状况进行考核，应对各个责任中心的完成状况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分确定，在经济上赐予肯定鼓舞，尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的赐予必要的惩罚，避开平均主义，浑水摸鱼的现象。5.抓好责任成本管理的关键工作。（1）选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。同时，对于大一些的分包项目，要做好合同评审和合同谈判，保证谈判结果的公正合理，保证利润的源泉。（2）严控工程数量和单价，向验工计价要效益。掌握好分包队伍实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门依据合同进行验工计价，由技术、平安质量、物资等部门会签，最终由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避开超计工程量的现象消失，避开不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。（3）严控物资材料，向节省材料要效益。施工过程中，物资的节省是最大也是最直接的节省。反之，物资的铺张又是最大的铺张。为此，要严三道关。一是选购关，应把握住市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关，凡预购材料必需认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必需按定额供应,超支自负,节省部分按商定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节省成本。综上，既然多数施工企业意识到了实施责任成本管理的重要性，在实际实施过程中尽量通过以上措施加以完善，笔者信任肯定会给企业的成本管理带来很好的成效。/P源 自物管学堂第 7 页 共 7 页