精品学习资源惠普的绩效治理8 月 3 日和 4 日，某年惠普培训节在广州华美达大酒店召开，中国惠普人力资源开发部经理赵剑华先生在培训节上宣讲了惠普的 绩效治理方法，赵说，他们的绩效治理是要让员工信任自己可以 接受任何挑战、可以转变世界，这也是惠普特殊的车库法就的主要 精 神 所 在 ；（ 车 库 法 就 的 名 字 来 源 是 因 为 惠 普 创 始 人BillHewlett和 DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公 司的；）惠普的绩效治理可以分作两个内容，一是组织绩效治理，治理的对象是公司绩效；二是员工绩效治理，以员工作为绩效治理对象；组织绩效治理惠普用四个指标来衡量组织绩效治理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标；员工中意度调查是员工指标中的重要一项；在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度 （ OFI ，OfferFitIndex）、中意度（ SAT， Satisfactory）和重要性（ IMT ， Importance）并重的员工中意欢迎下载精品学习资源度分析方法；薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为仍取决于老板素养、岗位的适配性、才能的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素；问题的关键是怎样来衡量这些指标， 惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、中意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的， 具有特殊高的有效性和牢靠性；中国惠普的治理层基本上每年都要做员工中意度调查；在今年 5 月份作出的调查中，惠普发觉公司在人力资源上有所紧缺， 分析缘由，发觉是由于IT 业进展放缓，公司对于员工的聘请特殊谨慎，由此造成了暂时的紧缺性；对于这样的问题，公司当然不 会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再支配，使每位员工的工作效率最大化；一旦IT 业的整体环境趋向好转，公司就会有方案地聘请新员工；同时这次调查又发觉公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地；这样的调查能让惠普找到目前公司在员工中意度方面的欢迎下载精品学习资源不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进；组织绩效评估的员工指标除了员工中意度以外，仍有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平常的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海；组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户中意度和客户忠诚度等几个因素；以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要选购的打印机是多少台，方案从惠普选购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购买的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据（图一），这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度；惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标；流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标就包括销售收入、经营利润和经济附加值欢迎下载精品学习资源三个因素；员工绩效治理惠普的员工绩效治理匡架包括四个步骤（图二），通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效治理最终要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定方案（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队） 、促先进（保持激发先进） 、创优绩（追求杰出成果） ；为了达到这五个目的，具体来说，惠普的员工绩效治理又可分为以下七个方面；制定上下一样的方案；一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的方案；股东和总执行官要制定战略方案，各业务单位和部门要制定方针方案，部门经理和其团队要制定实施方案，通过不同层面人员的相互沟通， 公司上下就能制定出一样性很高的方案，从而有利于进展步骤的实施； 惠普有一个特殊的企业方案十步法 （图三），颇值得外人学习；制定业绩指标；对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC ；具体的说明是： S（ Specific ，具体性），要求 每 一 个 指 标 的 每 一 个 实 施 步 骤 都 要 具 体 详 尽 ； M欢迎下载精品学习资源（ Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（ Time ，定时）， 业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层仍要对业绩指标作周期检查；A（ Achievable，可实现性）， 员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一样且易于实施； B（ Benchmark，以竞争对手为标杆） ，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（ Customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值；向员工授权；经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特殊重视经理怎样向员工授权；惠普强调的是因人而异的授权方式，依据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Actonyourown（斩而不奏） 、Actandadvise（先斩后奏） 、Recommend（先奏后斩） 、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）；不同的员工要用不同的授权方法， 因人而异；教导员工；依据员工的工作积极性和工作才能，惠普把员工分欢迎下载精品学习资源成五个类型，分别接受五种方法进行教导；最好的员工既有能 力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的治理层只是对他 们做一些微调和点拨，并且很留意嘉奖，以使员工保持良好的 状态；其次等级的员工有三种，一是工作才能强但工作积极性 弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解 决思想问题，仍有的员工工作积极性强但才能弱，公司教导的 重点就在训练和训练上， 仍有的员工才能和积极性都处在中等， 这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他 们在才能和积极性上都有提高；最坏的员工是既无才能又无积 极性的，公司要对这样的员工作出快速的处理，要么强迫他们 提高才能或增长积极性，要么毫不徘徊地开除；处理有问题的员工；和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，快速地作出反应是很重要的， 一般处理时间在 60 90 天之间；惠普期望快速而永久地解决不行接受的差员工，不让他们在公司过久停留；一旦公司发觉 哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工 资，也不会有股票期权；经过一番教导以后，当发觉员工的表欢迎下载精品学习资源现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工仍不能接受训练资助，也不答应内部调动工作；假如一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工；确定员工业绩等级；在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术才能， 个人素养， 工作效率， 工作牢靠度， 团队合作才能，判定力，客户中意度，方案及组合才能，灵敏性制造力和领导才能；在评定过程中，惠普会遵循九个步骤： 和谐评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定， 确定工作表现所属区域， 检查分发情形得到最终许可， 最终将信息反馈给员工；挽留人才；惠一般过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才； 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工， 在平常的治理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人 的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩 分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开；在工作环欢迎下载精品学习资源境方面，公司提倡开放和公正的工作气氛，强调员工和治理人员间的相互信任和懂得，同时积极营造活泼自由的工作氛围；公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作体会， 为员工的进展打造基础， 并且供应大量的培训机会， 让员工感觉到自己的事业能够得以快速进展；公司仍通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依靠感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司；惠普组织业绩评判一客户指标图一欢迎下载精品学习资源惠普员工业绩治理框架图二惠普企业方案十步法图三欢迎下载精品学习资源如何教导员工 GROW 模型实际操作图四欢迎下载