8 8 8 8项目人力项目人力资源管理资源管理8.1 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义：人力资源的定义： 定义1： 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 定义2：与项目有关的人及其能力的总和。 2人力资源的基本特点人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 定义1：项目人力资源管理是指对于项目的人力资源的有效应用(项目的所有相关利益主体都属于项目人力资源的范畴),这包括开展有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 定义2：通过不断获得项目所需的人员，并将其整合到项目团队中而融为一体，使其与项目团队紧密结合，激励并保持它们对项目的忠诚和奉献精神。8.1 人力资源管理的概念人力资源管理的概念注意：注意：1. 人是项目实施的动力人是项目实施的动力 2. 管人是艺术，而不是科学管人是艺术，而不是科学 3. 对于信息技术员工来说最重要的技能是人际对于信息技术员工来说最重要的技能是人际关系技巧。关系技巧。项目组织的规划项目组织的规划人员获得与配备人员获得与配备项目团队开发项目团队开发工作设计工作设计内部招聘内部招聘岗位分析岗位分析外部招聘外部招聘团队建设团队建设团队管理团队管理人人员员培培训训人人员员激激励励人人员员评评估估团团队队精精神神问问题题解解决决冲冲突突协协调调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容项目组织的设计项目组织的设计项目人力资源管理的内容：项目人力资源管理的内容：绩绩效效考考评评8.2 项目组织的设计与规划一、组织架构与工作流程组织形态的核心问题： 分工、授权、合作1. 组织的分工合作模式：职能部门化地区部门化过程部门化产品部门化客户部门化项目的组织形态8.2 项目组织的设计与规划二、组织管理的架构垂直型（职能型）组织架构矩阵型组织架构项目型组织架构8.2 项目组织的设计与规划三、项目团队的工作流程汇集型流程：有并联岗位组成，单独完成任务，合作程度低，如，保险业务员接力型流程：有串联岗位组成，岗位间有强的依赖关系，如，产品的加工生产互动型流程：岗位间互动关系强，员工之间需密切沟通及反馈信息。如，软件开发聚焦型流程：岗位间有主次之分，核心岗位直接面对客户。如，外科医生、汽车组装厂8.3 项目组织的规划项目组织的规划一、一、项目组织规划的概念项目组织规划的概念 项目组织规划是识别、记录和安排项目角色、责任和报告关系的项目管理工作。 其最主要的工作是识别、安排项目组织中个人和小组，其次是确定组织的角色、责任和报告关系。 二、项目组织规划的方法二、项目组织规划的方法1.模板法模板法2.项目相关利益主体分析法项目相关利益主体分析法3. 识别和分析项目相关利益主体以及他们的需要。4.3. 各种组织理论与方法各种组织理论与方法5. 各种组织建设和发展的基本理论与方法，包括如何看待人并依据它去开展组织规划的方法。8.3 项目组织的规划项目组织的规划 三、项目组织规划中的工作设计三、项目组织规划中的工作设计 工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计需要利用组织规划分析所得到的信息，对项目的各个岗位工作任务进行细化和安排。工作设计的主要内容见下页图。8.3 项目组织的规划项目组织的规划项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织规划中的工作设计内容示意图1工作内容工作内容2工作内容工作内容工作多样性工作多样性工作自主性工作自主性工作复杂性工作复杂性工作的难度工作的难度工作完整性工作完整性工作职能工作职能责任责任权限权限工作方法工作方法协作要求协作要求3工作关系工作关系沟通关系沟通关系上下级关系上下级关系合作关系合作关系 4工作绩效工作绩效工作的数量工作的数量工作的质量工作的质量工作的效率工作的效率5工作者反应工作者反应满意度满意度缺勤率缺勤率离职率离职率反馈反馈8.3 项目组织的规划项目组织的规划8.3 项目组织的规划项目组织的规划岗位职责的设定岗位职责的设定设定工作目标目标工作分解职位关联分析上岗能力要求设定薪酬待遇 四、项目组织规划的结果四、项目组织规划的结果1.项目团队各角色和责任的安排2.项目人员雇用计划（何时雇用那些人的计划以及何时那些人离开项目团队）3.项目组织结构图 (OBS) 4.项目组织的岗位工作设计8.3 项目组织的规划项目组织的规划8.4 项目人才的获得与评估一、获得人才的五种途径租赁、挖取、培训、举荐、招聘二、获得人才的三道门槛面试、笔试、试用三、人才获取的基本原则适用、特长、质量、适量、能力8.4 项目人才的获得与评估四、人才的综合评估l 人才价值取向评估能力强能力弱态度好态度差能力：知识、技能、经验、办事效率、判断力、表达力、学习能力态度：是否认同组织的共同目标、是否巨有团队合作精神8.4 项目人才的获得与评估四、人才的综合评估l 人才性价比取向价值高价值低稀缺性普遍性内部培养，稳定聘用骨干人才内部选拔，锁定重用核心人才外部聘用，短期合作独特人才外部聘用，临时雇用辅助人才组织目标8.4 项目人才的获得与评估四、人才的综合评估l 人才功能取向探索区感性区谨慎区理性区8.4 项目人才的获得与评估四、人才的综合评估l 人才结构取向帅才决策者将才管理者谋士参谋士兵执行者或操作者8.4 项目人才的获得与评估四、人才的综合评估l 人才境遇阶段取向顺境中成功人士逆境中失败者走上坡路的人刚毕业的学生走下坡路的人抱着老经验不放的人8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理一、项目团队1.项目团队概念一组为实现一个目标而协同工作的个体成员。2.特点：a)全体人员有共同的目标b)需要协同工作3.成功团队的特点目标确定、组织结构清晰、岗位明确、工作流程规范、有明确的考评标准、奖惩分明、纪律严明、互相信任、良好的信息沟通、高度的凝聚力、善于学习和总结。二、团队建设的指标体系8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理团队构成指标：人数适量、人员称职、人才配套团队经营指标：目标一致、责权清晰、奖惩分明团队文化指标：信任理解、光明磊落、精诚团结三、团队成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理四、影响团队有效工作的因素四、影响团队有效工作的因素 目标不明、角色和职责不清、流程不规范、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导工作不力、人员流动、不良行为五、团队建设四阶段模型-塔克曼模型形成阶段(Forming) （蜜月期）疑问阶段(Storming)（震荡阶段，关键期，常发生分歧、猜疑、冲突）规范阶段(Norming)（对工作方法达成共识，合作替代矛盾）执行阶段(Performing)（成熟期，默契，统一的目标、价值观，在同一的概念、术语、指标下有效沟通，完善的章程和工作程序。此阶段关注实现团队目标）解体阶段8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员们获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。问题： 项目经理的问题出在哪？8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理六、常见团队建设的方法 MBTI职业性格测试-从四个方面测试心理类型 （Myers-Briggs Type Indicator) 一个测试：一个测试： 美国人 系统开发员内向E-外向I实感S-直觉N思维T-情感F判断J-知觉P25%内向75%内向25%实感55%实感50%思维80%思维差不多有什么启发作用呢？有什么启发作用呢？六、项目经理-在团队中起核心作用8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间1.项目经理的责任项目经理的责任项目经理的责任 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任 对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告六、项目经理-在团队中起核心作用8.5 团队建设与项目经理团队建设与项目经理2.影响力与权力理论9种项目经理可以使用的影响因素：权威、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、专门技术、友谊项目经理的权力：强制权力、合法权力、专家权力、奖励权力、感召的权力案例1：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？案例2 Nettle是一个新部门的领导人，在第一次部门会议上，他查看了他的雇员，并为部门的运作设置了一些基本原则。几星期后，参加会议的雇员回忆起Nettle最著名的一句话：“按照我说得做，而不要按照我做得做”。 在会议上，他宣布将单独会见每一个人，已决定他们在项目中的任务及地位。他安排每个人会见30分钟。第一个人会见花了40分钟，第二个花了1个小时。在两天中的最后阶段他还有六个雇员要会面，其时间只够会见一个人，他向其他人表示歉意，并再三安排和他们会面的时间。两周后，他已经会见了所有的人。一个月后，他委托的事项仅有25%被实现。 Holstein做一个部门的管理者将近一年了。他曾担任过几个项目的领导人。 作为一个管理者， Holstein认为他能够领导部门圆满地完成每一件事情。他把自己放在所有活动的焦点上。他启动并执行大多数计划。他彻底评审部门的所有文档及其他部门要求他们评审的所有文档。他接受来自部门内部的任何意见，并亲自创建他所签名的回复备忘录。他不仅参加部门内重要的会议，而且亲自主持。他参与部门的任何事情。 他注意到他通常是唯一加班的人，他无法走出办公室，应为那样会有太多的工作完不成。案例3 新项目刚刚开始，而从其他项目转来的程序员立即组成了该项目组。项目领导人Springer看到了由新人组成的有才华的项目组全体成员完成重大事情的美好前景。 他宣布了必须满足的进度。项目组成员很快认识到难以达到这些有挑战性的进度，但Springer却固执地认为进度已提交给高程管理人员，所以必须执行。项目组成员向他指出可能发生的后果，并希望他有“暗中保留的王牌”。一个月后，实际进度晚了一个星期，第二个月又晚了一个星期。以这种速度项目将比预期进度晚25%。而Springer不愿调整进度，他试图通过命令加班、增加加班费用来补偿延期的后果。4个月过去了，项目比进度延期了一个月。奇迹出现的希望很快就破灭了。案例41）领导者应具有授权他人的能力、实现承诺的能力、团结成员的能力、正直诚实、接受批评、起模范到头作用；2）纪律是团结队伍的粘合剂；3）有效沟通是取得高生产力和高效率的最大保障。4）项目中必须有计划变更的管理机制经验及教训：1.冲突的来源1)工作内容2)资