论文摘要自战略管理萌芽以来，生存和发展问题一直是战略管理理论和实践关注的热点。主要表现为：企业如何谋求现实生存如何预为未来筹谋，使企业从今天的成功走向明天的强大本文试图在战略管理领域既有研究成果的基础上，定位于技术产品类企业，就上述两个问题提出一个完全解决方案，以指导管理实践为原则，构建一个称之为企业战略预警反应系统的战略管理平台。以战略预警反应系统为题，主要基于实践、理论两方面的考虑。首先，现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。这些现实包括：将企业发展壮大的事业冲动或企业家精神；员工和顾客知识结构和观念的演进变化，需纳入战略考虑的因素的增加，战略管理系统化、动态性特征。令人惊心的现实还包括：在北半球，企业平均寿命不到20年；全球超过100年历史的企业只有30多家；企业消亡的原因尽管很多，但它们所犯的四类战略错误（短视、冒进、懈怠、应变乏力）却惊人的一致。其次，战略理论研究的发展呼唤一个新的分析框架。既有成果为新框架的建立提供了基础和思路：研究焦点顺应竞争环境主旋律，由内部到外部，再到内部，发生螺旋式回归。战略研究中引进了组织发展理论，使研究企业成长战略有了新的视角。理论的逻辑发展也要求一个新框架来弥补既有研究的不足：各战略学派只就企业长久生存的某个必要条件展开，没能以长久生存为核心系统整合。战略管理的经典程序，战略制订、战略实施、战略评价与控制的静态特征，使得它不能对企业及其内部活动进行持续的信息收集、分析和动态监控。组织理论关于发展阶段的研究着眼于组织内部和自身，没有引进外部竞争因素，导致阶段划分较为模糊，削弱了其实践指导作用。在上述背景下，为满足管理实践系统化、网络化和动态性要求，避免四类战略危机，将战略、预警和反应有机结合，构建一个战略管理系统框架，从战略视角，预警并快速反应无疑十分必要，这样做，同时也具备了理论基础，顺应了理论发展的逻辑要求。这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反应系统一般模型。它包括六个组成部分：永续运转、网络化的信息收集、分析体系战略信息子系统；由多个跨部门团队组成，以对已有业务和产品/市场做成本效益型改进为核心任务的改进体系现况改善子系统；由多个跨部门团队，以及正式建制部门组成，以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系未来创建子系统；触角及于企业内外，能力不断提升的最高管理层，系统“有形的领袖”核心战略团队；通过衍生的企业文化和组织前景统合各子系统和多对矛盾的“无形的魂魄”核心经营理念子系统。企业战略预警系统得以建立和有效运转，主要基于三个假设，或者说，基于三种驱使企业发展的力量。企业发展阶段可划分，在不同阶段，需不同的战略和SBU（战略经营领域）组合。阶段更替规律和各阶段对战略的差异性要求，是企业采取不同对策的内在驱动力。在技术产品类企业，解决同一问题的手段技术具有周期性发展的特点。技术周期性突变左右着产业演进的方向和步伐，对企业研发和市场政策有重要影响。社会技术环境的变化或技术突变的外部压力，是企业进行组织变革的“外在驱动力”。战略管理可从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标三个方面构建一个战略管理动态框架。它包括战略态势管理（持续的态势优化）、战略过程管理（优化的过程）、战略绩效管理（阶段性目标和效率评价）三部分，以克服战略管理经典程序的静态“缺陷”。通过战略管理动态框架，企业可以主动把握自身命运。驱动态势管理、过程管理，绩效管理三个车轮，使企业战车在“自主驱动力”的支持下自由驰骋于现实与未来之间。名副其实，基于三个假设的战略预警反应系统的主要功能表现为两个方面：预警：监控经营环境和企业状态，揭示风险和机会、问题和潜力，对阶段更替的迹象、战略过程的状态保持敏感；准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率。反应：对预警的异常情况快速反应，及时应变；建立常态反应机制，不断求变，以主动之变应环境、自身之变。不论发现问题（预警），还是解决问题（反应），都需要管理分析工具。所以，在论文的第三章，笔者对系统的六个基本要素：二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了详细阐述，其目的正是为预警反应系统“打造”一系列本文称之为“镜子、手术刀和画笔”的管理分析工具。通过生存和发展、创新与效率、遵循行业价值曲线和打破行业惯例、学习与忘记以及稳定与变革六对矛盾的描述，二元性组织为企业勾画了一幅健康肖像，为战略预警提供了一面“镜子”，使企业能照见自己的状况，进行健康状况“诊断”。在此基础上，创新流和员工契约进一步“显微”，对企业进行真正预警意义的“诊断”，从各种类型创新的关系，创新流与企业发展阶段、技术周期的关系，员工契约的三个维度（正式、心理和社会）入手，监控分析它们是否有助于二元性组织的建设和协调运转。同时，作为修复“容貌”的“画笔”，驱除疾病的“手术刀”，为企业恢复美丽和健康指明途径。接下来，行业价值链从宏观和中观视角，揭示企业的重大战略风险和机会；价值曲线从微观视角凸现企业的优势和短处；而对众多价值曲线是否趋同的监控，对顾客、非顾客潜在需求的深入分析，又使企业能把握行业竞争基础的转换时机，适时构建一条与众不同的价值曲线。与行业价值链和价值曲线从外部和最终表现着手不同，一致性模型是一面“内视镜”，它从组织结构、企业文化、关键任务以及员工四个组织要素的一致性入手，检测企业的战略选择是否同时考虑了明天和今天，在资源配置、组织安排、企业文化上是否有实现关键任务的一致性，以便及时进行组织“手术”调整相应组织要素，使之回归一致和协调状态。作为阶段性战略实施的验收工具，通过效率评价和目标评价，战略绩效模型能全方位评价企业绩效：除了揭示企业在财务和市场上是否成功外，还能对企业的持续赢利能力（内部业务能力、创新和学习、顾客满意度）的“水平”作出判断；除了对结果性目标进行验收外，还能评判战略活动的效率，无疑是一面能同时反映战略活动有效性和敏捷性的“镜子”。再好的工具，须得“良匠”为使，方能大放光彩。论文的第四章详细论述了使用上述工具的使用系统一个网络化、系统化的战略管理平台。这个平台的五个组成部分：核心战略团队，核心理念子系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统有机地组合一处。一方面，通过各子系统的成员构成、功能界定、制度化运作和交互作用，形成一种网络化的战略管理机制，使企业高层对企业内外环境变化保持高度“敏感”，极大地调动了集体智慧。另一方面，作为一个整体，系统以战略态势、战略过程、战略绩效管理为逻辑框架运作，进行战略预警和反应。具体而言，系统从九个方面预警，揭示企业的外部风险和机会，内部问题和潜力。推演和预测未来环境企业需要做什么重大战略准备和调整才能适应未来（态势预警）所在狭义行业分析是否需要改变价值曲线以提前进入无竞争领域（态势预警）企业发展阶段和技术发展周期分析是否需转变工作重点以适应阶段发展、技术周期和态势平衡的需要（态势预警）战略假设和战略选择分析战略假设和战略选择是否仍然成立，是否需要进行战略调整（过程预警）一致性检测组织四要素是否具备实现企业战略目标的一致性是否需要进行组织变革和调整（过程预警）战略绩效评价战略目标是否实现战略效率是否令人满意（绩效预警）核心经营理念检测重大战略选择和战略活动是否坚持了核心经营理念（过程示警）高层管理部门监测日常言行是否与核心经营理念和战略选择一致（过程示警）员工契约监测实质性内容如何是否遭到破坏，需要修改、修复（过程示警）与预警相对应，系统通过十个反应措施来回应预警结果。成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。打破行业假设，改变价值曲线。进行战略“微调”。进行组织变革。停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。规范、纠正高层管理部门的日常言行。修改、修复员工契约。根据价值曲线，持续进行成本效益型渐进式改进。灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。制订下一个阶段战略目标，改进战略工作效率。其中，前七项是在预警异常时的反应措施，后三项为“常态”反应措施。如上述，通过系统化、网络化战略管理平台的高效运转，预警反应工具的有效使用，企业能够就上述各方面形成灵敏的预警反应机制，从而在生存和发展、创新和效率、学习与忘记、稳定和变革、遵循行业价值曲线和打破行业惯例之间实现一种巧妙的、动态发展的平衡，保证企业总处于健康发展状态。这就是本文构建企业战略预警反应系统的目的。目录前言1第一章：企业战略预警反应系统的背景6第一节：企业界：想说长寿不容易6第二节：管理实践的需求7一：企业家精神7二：战略管理的特点8三：员工和顾客知识结构、观念出现重大变化9第三节：相关文献综述9一：战略理论相关理论综述10二：预警和绩效测评理论回顾12三：组织发展理论回顾13第四节：相关理论得失14一：可资借鉴的研究成果和思路14二：既有研究的不足之处15第五节：小结 破译论题16第二章：系统的理论假设18第一节：企业的发展阶段18一：组织发展理论评述18二：企业发展阶段划分19第二节：技术发展周期28一：技术突变阶段28二：技术动荡期28三：主导设计和行业标准确立阶段29四：技术渐进式变革阶段29五：产品技术周期31第三节：战略管理动态框架32第四节：小结：企业发展轨迹及驱动力35第三章：系统基本要素界定概念和工具37第一节：二元性组织37第二节：创新流40一：创新流的概念40二：创新流、组织发展阶段和技术发展周期41第三节：员工契约44一：员工契约的三个维度45二：员工契约在创新管理和变革管理中的作用46第四节：行业价值链和价值曲线47一：模型的基础47二：行业价值链和价值曲线48第五节：一致性模型52一：模型的定义52二：模型的应用53第六节：战略绩效模型56一：模型的提出56二：模型的应用56第七节：小结 系统的工具箱“镜子、手术刀和画笔”59第四章：战略预警反应系统的一般模式61第一节：系统一般模式的背景61第二节：系统的基本架构62一：核心战略团队63二：核心经营理念子系统66三：战略信息子系统70四：现况改善子系统77五：未来创建子系统81第三节：系统一般模式的运行机制85一：预警机制87二：反应机制89第四节：小结 构建网络化、系统化战略管理平台92第五章：战略预警反应系统的总结93后记95参考资料96前言90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化：国际间贸易壁垒日益降低，贸易额高速增长，各国纷纷解除行业管制，全球化商业竞争空前加剧；而绿色环保、人类健康等可持续发展问题日益引起人们密切关注，又为其增加了新的变数；顾客偏好快速变化，科学技术出现非连续性飞跃，信息技术飞速发展并在社会各方面广泛应用，深深影响和改变了人们的思想观念和生活方式，更加剧了变化节奏。所有这些，使企业的经营观念发生了革命性转变，一些优秀观念脱颖而出并日益成为主流：利润、财富最大化不再是企业的唯一追求，利润之于企业如同氧气之于生命，是必须品，但不是目标。管理层应关心企业持久竞争优势的建立和维持，塑造企业核心能力，向无竞争领域进发，追求未来发展，致力于建设长寿公司。正是在这样的背景下，下面两个问题比任何时候都更引人注目，成为战略理论和管理实践