人力资源管理主讲人中国人民大学 王霆 企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 托马斯彼得斯第一部分人力资源管理概述人力资源的数量一、绝对数量 一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。二、相对数量 指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。人力资源的质量人力资源的质量：人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。l健康卫生指标l教育状况l劳动者的技术等级状况l劳动态度指标 人力资源分类一、传统分类法：白领、蓝领二、新的分类法： 非熟练工、熟练工、技工、职员、专业管理人员、工程技术人员、主管人员。人力资源的特殊性l人力资源具有能动性；l人力资源具有两重性；l人力资源具有时效性；l人力资源具有再生性；l人力资源具有社会性。舒尔茨的人力资本理论l舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。l人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。l其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。l人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。对组织的理解个人需求个人需求组织目标组织目标活性系统活性系统企业富有前途企业富有前途工作富有挑战工作富有挑战员工富有成就员工富有成就对人性的基本判断X理论l人的本性是懒惰的；l缺乏进取心；l不愿承担责任；l天生以自我为中心；l经常采取消极，甚至是对抗的态度。Y理论l能够进行自我控制；l能够主动承担责任；l具有解决各种问题的能力；l并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。人力资源管理四大范畴要求要求素质素质报酬报酬需要需要工作工作工作工作人人人人企业人力资源管理系统获取：获取：工作分工作分析、招聘录用析、招聘录用激励：激励：绩效考绩效考评、奖金薪酬、评、奖金薪酬、员工激励员工激励开发：开发：员工教员工教育培训、职业育培训、职业生涯发展生涯发展整合：整合：企业文企业文化、团队建设化、团队建设人力资源管理目标公司战略公司战略基础管理基础管理法法律律环环境境人力资源管理与人事管理l人力资源管理实行的是人本化管理;l将人力视为第一资源，更注重对其的开发；l更具有战略性、整体性和未来性；l人力资源部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理与人事管理传统人事管传统人事管理角色理角色成本中心成本中心 行政专家行政专家提高人事管理效率提高人事管理效率降低企业经降低企业经营成本营成本现代人力资现代人力资源管理角色源管理角色利润中心利润中心战略伙伴战略伙伴保证企业战略实施保证企业战略实施增强企业的增强企业的竞争能力、竞争能力、增加企业的增加企业的利润利润员工代表员工代表提高员工的满意度提高员工的满意度变革推进者变革推进者促进企业的变革促进企业的变革现代管理的中心任务：对人的管理l现代管理是以人为中心的人本主义管理；l管理的基本任务是对资源，尤其是人力资源的有效配置；l管理是通过他人把事情管好。21世纪人力资源管理策略l知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。l员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。l在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。21世纪人力资源管理策略l在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。l人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。l人力资源管理的全球化和信息化。21世纪人力资源管理策略l沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。l人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。l人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。加入WTO与中国企业的人力资源开发l加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。l加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。l加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。第二部分人力资源规划人力资源规划组织战略目标人力规划营销规划生产规划财务规划研发规划人力资源规划 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划的内容l总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算；l各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划 人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。三个层次的人力资源规划制定长期战略组织的环境与实力研究组织使命宗旨 战略、目标制定中期规划规划方案所需的资源组织策略新项目开发制定短期计划预算组织与个人的工作目标项目计划安排预测需求雇员数量雇员结构资源净需求分析问题需求分析外部因素分析内部供给分析制定行动方案招聘提升与调动组织变革培训与发展等企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划的基本程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状调查分析人力资源需求预测（各级、各类）人力资源供给预测（内部、外部）预测供需人力资源总规划各项人力业务计划制定规划人力资源规划的实施、评估与反馈实施评估人力资源需求调查l组织结构设置、职位设置及其必要性；l现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；l未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。人力资源需求预测方法一、主观判断法：德尔菲法二、定量分析预测法l工作负荷法l趋势预测法主观判断：德尔菲法l德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。l这种方法是在每个专家均不知除了自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。主观判断：德尔菲法 运用德尔菲法需要注意的问题：l要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断，例如生产安排情况和生产趋势。l所提出的问题应该是他们能够答复的问题。l不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度；l尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题；l保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义；l向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。定量分析预测法l工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳动目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。l趋势预测法：根据过去一段时间的历史数据资料，然后用回归分析方法求得趋势线，将这条趋势线延长，就可预测未来的数值。人力资源供给预测l内部供给预测l外部供给预测人力资源供给预测时需考虑的因素l本地区内人口总量与人力资源率；l本地区人力资源的总体构成；l本地区的经济发展水平；l本地区的教育水平；l本地区同一行业劳动力的平均价格人力资源供给预测时需考虑的因素l本地区人力资源的择业心态与模式；l本地区的地理位置对外地人口的吸引力；l本地区外来人力资源的数量与质量；l本地区同行业对人力资源的需求；l其他本地区外的因素：国家劳动法规等。人力资源总体规划l与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；l有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；l内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；l人力资源净需求。人力资源净需求表工作工作类别类别1。现有现有人员人员2。计划计划人员人员3。余缺余缺预期人员的损失预期人员的损失11。本期。本期人力资源人力资源净需求净需求4。调职调职5。升迁升迁6。辞职辞职7。退休退休8。辞退辞退9。其他其他10。合计合计高层主管部门经理部门员工合计人力资源各业务计划一、人员招聘计划内容l需要的人员类别、数目、时间；l特殊人力的供应问题与处理方法；l从何处、如何招聘；l拟订录用条件；l成立招聘小组l为招聘而作的广告和财务准备；l制定招聘进度表人力资源各业务计划二、人员升迁计划内容l现有员工能否升迁；l现有员工经培训后是否适合升迁；l过去组织内的升迁渠道与模式；l过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。人力资源各业务计划三、人员裁减计划内容l人员裁减的对象、时间、地点；l经过培训是否可避免裁减；l帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；l裁减的补偿；l其他相关问题。人力资源各业务计划四、员工培训计划内容l所需培训新员工的人数、内容、时间、方式和地点；l现有员工的再次培训计划；l培训费用的估算。人力资源信息系统l为人力资源规划建立人事档案；l通过人事档案支持一系列的管理工作；l为领导者决策提供各种报告。人力损耗曲线050100离职比率%时间（年、月、日）人力损耗分析一、人力损耗指数人力损耗指数人力损耗指数= 100%= 100%二、人力稳定指数人力稳定指数人力稳定指数= 100%= 100%在同一年内离职的人数在同一年内离职的人数在某一年内的平均员工人数在某一年内的平均员工人数现时服务满一年或以上的人数现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数一年前雇佣的总人数适应人员流动，思考留人策略l应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决定的。l管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。l任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、不必尽力留住的员工。适应人员流动，思考留人策略 管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面：l报酬l职位设计l社交群体l员工招聘工作组织诊断方式l深度访谈l问卷调查第三部分工作分析工作分析的基本术语l工作（=劳动） 有目的的活动工作职责工作任务工作要素工作分析的基本术语l职位（=岗位） 一个人承担并履行的一组产 业性工作l职务 一组类似的职位l职业 性质相同的一群职务职位分类l职系：指一些工作性质相同的职业。l职组：工作性质相近的若干职系总和。l职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级。l职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳称为职等。职系、职组、职级与职等 职级职级 职职职组职组 系系 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职企业企业工程技术工程技术技术员技术员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师正高工正高工会计会计会计员会计员助理会计师助理会计师会计师会计师高级会计师高级会计师统计统计统计员统计员助理统计师助理统计师统计师统计师高级统计师高级统计师管理管理经济员经济员助理经济师助理经济师经济师经济师高级经济师高级经济师高等高等教育教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研人员科研人员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师实验人员实验人员实验员实验员助理实验师助理实验师实验师实验师高级实验师高级实验师图书管理图书管理管理员管理员助理馆员助理馆员馆员馆员副研究馆员副研究馆员研究馆员研究馆员社会与职业l不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的；l不同职业需要具备不同独特资质的人来完成；l一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职业上去。苏格拉底眼中的正义社会什么是工作分析工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析。l工作描述：确定工作的具体特征；l任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。为何需要工作分析l是人力资源规划的基