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面对疫情超市应对方案疫情当前,我们面临哪些问题?1、现金流:很少有零售企业有近3个月资金的支出储备,如何快速解决现金流是当务之急。2、成本:房租不会下降,人工成本略有上升,公司预算费用需重新调整;3、用工荒:基于疫情的影响,辞职潮和裁员潮有可能同时发生,用工人员会出现短暂波动,用工缺口大;4、客流量:面对面接触式购物受限,对大型购物中心及街边店影响较大,社区店相对影响小,做好与客户的社区对接布局;5、购买额:基本省会必需品影响不大,但其余商品会受影响,要确保高需求商品不断货才能有效确保资金回流。零售业转机资金:国家层面加大社会资金投放,降低融资门槛,扩大融资渠道。政策:零售业和物流业在社会重大危机时的作用日趋重要,以国家政策来看,政府层面知道的前瞻性和针对性非常强。业态:颠覆与创造同行,疫情会明显推动社区经济即500米生活圈的繁荣,二是会进一步促进社交电商,社区团购的发展,超市管理者应留意关注社区客流。对应策略1、商品:(1)首重食品和洗涤消毒类商品,这是当下和未来持续半年以上最重要的需求;(2)消毒类和抗菌类电器会出现持续性热销;(3)疫情结束后,换季服装、健身器材及瘦身产品会得到持续青睐。2、人员:(1)社区网格化模式:改变传统守店模式,实行社区网格化管理模式,将所在城市按照一定的标准划分成为单元网格。通过加强对单元网格的人员配置和利益分配机制调整,建立一种专人和专销互相统一的模式。案例1:A城市为地级市区,李总有14家门店,96个员工,按区、街道、社区、员工住所、公交路线等类目,将全分成60个网格,设立网格管理员专属机制,以人、地、年龄段、商品、购买额五大要素进行全面的信息采集及销售管理,收集地理位置、小区楼栋、房号、人口信息,实行开发、维护、配送三位一体的销售服务模式,连续三个月会员开发数和销售额的增长均超过17%以上。(2)“超级员工”:以时效、服务顾客数、平均顾客费金额为考核标准,刷选“超级员工”,以留下最优秀员工。案例2:F城市为地级市区系统,共有103名导购,以导购月服务会员数、导购所服务会员的平均购买金额两个数据为基准,交叉排名前20%即为超级员工,调整“超级员工”的考核及激励机制,连续三个月销量追踪统计,超级员工销售占比分别为67%、73%、82%。(3)创新关系:从原有的雇佣制向合作关系进行切换,对于创造价值的部分以解决问题获得回报为导向,增强员工的互动性。以时效为标准,建立非标准式上班制,根据销售需求来临时召集,从纯雇佣制转变为公司平台制、员工个体制。3、成本:(1)、建议联合社区,政府和商家,与房东协商延迟交租或免交,希望得到外界支持(2)、减少非必要岗位,降低固定费用,鼓励员工实现开发、维护及配送一体服务(3)、争取商家支持,多与代理商合作,减低采购毛利,保证库存(4)、降低商品销售毛利率,加快商品流转,快速回笼资金,疫情期间,客户追求囤货式购买,对价格敏感,降毛利保销量收现金快配送。4、营销:(1)、个类别,根据疫情的阶段性调整,疫情当下,一切以生存型产品:食品、洗涤消毒产品、纸品、保健品为主;发展类的学习型商品、休闲类的高档商品延迟推荐;(2)、可以借此机会,扩大其他日常生产品销售如米面油等;(3)、洗护的需求首重安全感,食品是生存的必须,棉品是希望,是疫情结束后存在报复性消费可能的产品类别。5、配送:货物的高效便捷送达才是疫情期间最核心的根本,只要解决商品购买方便的问题,销量也就不是问题。
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