开创蓝海新市场空间让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。从“企业”和“产业”到“战略行动”历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。企业不必在一个给定的市场空间内，相互硬碰硬地竞争。价值创新：蓝海战略的基石企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。我们的研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。图1-3红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统分析工具和框架战略布局图战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。四步动作框架为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图22所示，为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：*哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ *哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？*哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？*哪些产业从未有过的元素需要创造？第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少价值。有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。解决前两个问题(剔除和减少)，能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。我们的研究发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。当你把这四步动作框架运用到产业的战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之以全新的模样展现在你面前。以美国的葡萄酒业为例，卡塞拉酒业用这个四步动作框架重新审视现有产业逻辑，并着眼于他择性产业和非顾客群，从而创造了黄尾葡萄酒(yellow tail)。其战略轮廓与竞争对手截然不同，一片蓝海也因之得以开创。卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为种葡萄酒推出，而是创造了一种老少咸宜的饮品，无论一个人是惯饮啤酒，还是鸡尾酒，或是其他非酒类饮料，都能接受黄尾。短短两年内，黄尾这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过法国和意大利葡萄酒，成为美国市场进口酒类的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升的瓶装葡萄酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量已经达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点生产才能满足销售的需求。更甚的是，其他大型葡萄酒企业几十年来为市场营销投入重资，以建立强大的品牌，而黄尾既不办促销活动，也不在传媒上或消费者间做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。它压根不是从对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾把葡萄酒的非顾客那些啤酒和即饮鸡尾酒的消费者都请进了葡萄酒市场。另外，偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾葡萄酒，惯于喝经济类瓶装葡萄酒的人以及喝更昂贵的葡萄酒的人，都汇聚过来，成了黄尾的顾客。图23显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上甩脱美国葡萄酒业内的竞争。在这里我们可以用图像形式把黄尾的蓝海战略和全美1600多家葡萄酒厂做比较。如图23所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔除、减少、增加、创造这全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年的时间里改变了美国葡萄酒业的面貌。卡塞拉酒业着眼于啤酒和开瓶即饮鸡尾酒这样的他择性市场，并以“非顾客”为考量基准，创造了美国葡萄酒产业的三个新元素，即易饮、易选、有趣和冒险，同时剔除或减少了其他所有元素。卡塞拉酒业发现美国大众抵触葡萄酒，是因为它口味复杂，令人难以品尝出其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味就更甜、更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的全新组合，推出了简单明了的酒品结构，令大众消费者马上就喜欢上它。这种葡萄酒口感柔和，易人口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分原味和各种水果口味。其水果的香甜口味也很开胃，使人们在不知不觉间就又能喝下一杯。结果是，如此易饮的葡萄酒，无需多年的细细品味，就能博得人们的青睐。图23黄尾的战略布局图“剔除减少增加创造”坐标格第三个工具也是开创蓝海的关键。它是四步动作框架的辅助分析工具，叫做“剔除一减少一增加一创造”坐标格(图24)。这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过敦促企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，这个工具给予企业四种立竿见影的好处：它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系。n它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。很多企业常常陷入这样的境地。n它易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。n填妥坐标格绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。n想当黄尾、太阳马戏团和西南航空公司在全然不同的商业境况和产业环境中分别开创了蓝海。然而，它们的战略轮廓却具有三个共同点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。这三个标准能指导企业实施产业重建的过程，为买方和企业自身实现价值上的突破。研读价值曲线战略布局图令企业可以透过现在看到未来。要做到这点，企业必须知道该如何研读价值曲线。一个企业的价值曲线能为有关业务项目的现状与未来提供丰富的战略信息。 一项蓝海战略价值曲线所回答的第一个问题就是一个业务项目能否成功。如果一家企业或其对手的价值曲线符合良好战略的三项标准，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服，就表明路子走对了。这三项标准是蓝海创意商业可行性的最初的试金石。而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买方信服的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。一家身陷红海的企业当一家企业的价值曲线与对手重合时，就表明这家企业很有可能已经身陷于红海的血腥竞争中了。这样的企业明确或隐含的战略，总是倾向于在成本或价格上面比对手做得好。这就意味着缓慢增长，除非这家企业很幸运，恰恰身处在一个高增长的产业中。这种增长，不是战略的功劳，而是运气所赐。重建市场边界 蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。这条原则解决了令很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。如何应对这个挑战十分关键，因为让经理们像河船赌场上的赌客那样，全凭直觉或信手一画，在战略上赌一把，他们可消受不起。我们在开创蓝海的实践中发现了清晰的规律。具体来说，我们发现了六种重新建构市场边界的基本法则，我们称之为六条路径框架。这些路径可以普遍应用到各个产业部门中，并引领企业步入商业上可行的蓝海创意走廊。踏上这些路径，并不需要对未来有特殊的远见或预见，而只是需要我们从一个新的角度看待那些熟悉的资料。这些路径对现有的六种根本性假设提出挑战。很多企业的战略都基于这些假设。企业就如被催眠一般，在这些假设上建立自己的战略，并因之受困于红海的竞争中。具体来说，企业容易出现以下这些行为：人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。n分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念(比如豪华汽车、经济型汽车、家庭轿车)，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。n只关注单一的买方群体，要么是购买者(比如在办公室设备产业中)、要么是使用者(比如服装业)、要么是施加影响者(比如制药业)。n以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。n接受产业现有的功能或情感导向。n在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。n企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。他们在分析市场时，需要跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至是跨越时间。这