企业战略管理（下）2005年4月23日企业战略管理12h课件主要学习内容一、企业战略概要二、战略环境分析三、竞争力与战略规划四、长江公司战略规划案例五、战略思维与主持第一天第二天六、竞争策略七、战略联盟八、战略管理九、全球化时代发展战略十、案例分析与讨论企业战略管理12h课件 规划学派：战略就是规划未来。 环境学派：战略就是根据环境的变化调整自己以适应不断变化的环境。 资源学派：战略就是探讨获取资源和利用资源的有效模式。 竞争学派：战略就是识别、培育和维持在市场上的竞争优势，保持企业的可持续发展。企业战略管理12h课件PEST分析法SWOT分析法五种力量分析法KSF分析法企业战略管理12h课件 愿景和使命（集团）公司层未来一段时期的任务 职能战略 实施方略企业战略管理12h课件 The only thing that does not change in the world is change itself.Karl Marx 世界上唯一不变化的事情是变化本身。卡尔马克思企业战略管理12h课件 Plans are nothing; Planning is everything.Winston Churchill 计划无足轻重；制订计划至关重要。温斯顿丘吉尔企业战略管理12h课件企业战略管理12h课件0 : 3 战国时期，齐国大将田忌跟齐威王比赛，分别以上、中、下三匹马与对方的上、中、下三匹马相比，三匹马都比对方稍逊一筹，结果是三局皆输。企业战略管理12h课件2 : 1 后来，在孙膑的建议下，田忌先将下等马跟威王的上等马相比，先输一局，然后分别以上等马与对方中等马、中等马与对方下等马相比，结果是在没有更换任何一匹马的情形下三局两胜。企业战略管理12h课件 博弈论在英文中叫游戏论(Game Theory)，我国也叫“对策论”。博弈或游戏的5个特征： 确定游戏规则 定义游戏结果 信息制约胜负 策略对应结果 策略相互依存企业战略管理12h课件 博弈中各种可能的结果的量化数值叫做博弈中各博弈方在相应情况下的得益。得益即收入、利润、损失、量化的效用、社会效用和经济福利等，可以是正值，也可以是负值。企业战略管理12h课件 博弈论的基本观点在于一个系统与另一个系统之间发生着直接的相互作用，打破了个体行为与群体行为截然分开的界限，也使个体更加紧密地联合起来。因此，博弈论为企业进行战略研究和制订战略规划提供了一个系统的思想方法和工作方法。企业战略管理12h课件 客户、供应商和竞争者都是博弈中的博弈方，相互之间的决策都对其他方产生影响，因而大家既要竞争又要合作，构建一种互惠型的均衡或“多赢”状态。企业战略管理12h课件业内公司客户供应商替代者互补者价值网中的角色具有多样性和互换性。企业战略管理12h课件 博弈角色 博弈规则 博弈策略 博弈范围 了解竞争博弈中的各个组成部分是企业走向成功的第一步。在此基础上，需要对其中一个或多个因素做出改变，使局势朝着有利于自己的方向发展。企业战略管理12h课件 客户、供应商和竞争者都是博弈中的博弈方，相互之间的决策都对其他方产生影响，因而大家既要竞争又要合作，构建一种互惠型的均衡或“共赢”状态。企业战略管理12h课件 1、企业所处的博弈局面并不一定是自己应该接受的格局，而是可以改变的。 2、改变博弈不一定以牺牲其他博弈角色的利益为代价。 3、不一定需要追求别的角色做不到的事情。独一无二不是成功的条件，而模仿则是有益无害。 4、尽可能地了解博弈全局。 5、在思考改变博弈局面之前，需要深思熟虑。 6、改变博弈的过程是个动态的过程。企业战略管理12h课件 增加竞争优势 改善现有产业结构 有助于市场开发 阻止共同的竞争者进入 从对抗的竞争，到宽容的竞争，再到合作的竞争，说明商场不一定都是你死我活的敌对斗争，可以是共存皆赢的博弈或游戏。企业战略管理12h课件囚徒B不坦白 坦白不坦白 - 1, - 1 - 8, 0坦 白 0, - 8 - 5, - 5囚徒A图中每组数字分别表示囚徒A、B的得益（入狱年数）企业战略管理12h课件 囚徒之间四种可能的较量情况： 1、友好性：着眼于合作互利，不搞背叛。 2、挑衅性：如果一方背叛，另一方下次必然背叛他。 3、宽恕性：如果背叛的一方悔过，保证不再背叛，对方也会不搞背叛。 4、透明性：几轮博弈之后，大家立场已经透明，因而彼此了解，可以搞互利合作。 “囚徒的困境”这样的游戏如果反复进行，双方就能得知彼此的立场，再本着合作互利精神，便可获得“双赢”。 商场上旗鼓相当的各方如同囚徒，经常爆发一轮又一轮的价格战。但是，如果各方本着互利合作精神，价格战是可以避免的。企业战略管理12h课件小 猪按按钮 等待按按钮 5, 1 4, 4等 待 9, - 1 0, 0大 猪图中每组数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）企业战略管理12h课件 弱小公司可以选择的策略： 1、等待：坐等大牌公司开拓行业市场需求，分享市场机会。 2、偏安一隅：不让大牌公司感到你的威胁，从而在其不感兴趣的较小的市场区格中发展自己。 3、跳蛙式成长：在大牌公司没有认真看待自己之前，迅速壮大自己，提高市场竞争力。 大牌公司可以选择的策略： 1、接受、利用小公司：除非小公司产生了威胁，不采取降价手段对其挤压。利用小企业的低价格阻止新竞争者的加入。 2、适时打压小公司：如果小公司可能发展成威胁，立即通过价格战等方式对其进行打压。或者通过此种威慑方式逼迫小公司自动限制自己的发展。企业战略管理12h课件司机2退避让路 勇往直前 退避让路 2, 2 1, 3勇往直前 3, 1 0, 0司机1图中每组数字分别表示司机1、司机2的得益（满足感）企业战略管理12h课件 象这样进行竞争的公司如同手执核武器进行相互威慑的军事集团。如果在商场上自己的公司与竞争者形成这种关系，则可以进行如下选择： 1、威慑：用行动表明，如果对方敢于背叛相互之间达成的价格约定或默契，必将遭到强有力的报复。 2、惩罚：如果对方胆敢破坏价格默契，则尽自己最大可能对其采取惩罚性措施，使其遭遇沉重甚至是毁灭性的打击。企业战略管理12h课件 市场竞争不仅仅是价格竞争，而是质量管理、成本控制、营销策略和增长潜力的综合性竞争； 打价格战是对手很容易仿效的竞争方式，往往导致两败俱伤； 降价固然可以淘汰弱小和不规范企业，导致企业重组，但也会削弱主流企业，让路于新的竞争者； 价格战硝烟停息之后很难恢复常价，那只会激怒或得罪消费者，导致客户的流失或不信，给公司造成长久的损害。企业战略管理12h课件1、避实击虚，另辟蹊径2、知己知彼，谋求主动3、了解对手的目的和动因4、了解对手可选策略5、了解对手的真正得益6、全面掌握信息，避免信息不对称7、鼓励合作、惩罚背叛企业战略管理12h课件企业战略管理12h课件索尼与爱立信：为了索尼与爱立信：为了“世界第一世界第一”而联姻而联姻 面对诺基亚和摩托罗拉公司两大移动通信王国的竞争，爱立信和索尼两家走到了一起，于2001年出资5亿美元，在斯德哥尔摩成立了索尼爱立信移动通信有限公司。 瑞典爱立信公司在无线领域有着丰富的经验，曾经是世界第三大移动手机提供商，但是它的地位很快就被韩国三星公司替代。而日本索尼公司在消费电子产品市场上的知名度是无以伦比的，然而它在手机市场上的业绩却一直不佳。 业界预言：二者成立的均股合资公司，由于其父母公司的实力和互补优势，将会在无线领域与诺基亚和摩托罗拉一争高下。合资公司在其官方文件上甚至抖胆预言，五年之内他们将成为移动电话和多媒体手持通讯产品领域的龙头老大。 企业战略管理12h课件获利能力的驱动者+/-行业行业平均利润潜力平均利润潜力公司公司长期获利能力长期获利能力公司公司在该行业中的在该行业中的竞争优势竞争优势=动态企业环境动态企业环境企业战略管理12h课件行业分析的目的n我们现在处于什么位置我们现在处于什么位置？n我们的企业具有什么样的内在吸引力？我们的企业具有什么样的内在吸引力？n潜在的机遇和威胁是什么？潜在的机遇和威胁是什么？n我们的行业变化得如何？我们的行业变化得如何？n未来我们可以到达哪里？未来我们可以到达哪里？n潜在竞争优势来自何方？潜在竞争优势来自何方？n我们是否需要谋求战略联盟我们是否需要谋求战略联盟? ?企业战略管理12h课件结结成成战战略略联联盟盟的的原原因因快速进入市场减少风险和成本协同获取技术排挤竞争者产业倾向政府的影响企业战略管理12h课件影响市场吸引力的五种因素影响市场吸引力的五种因素客户客户加入壁垒加入壁垒新加入者的威胁新加入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁供应商供应商替代品替代品市场市场/条件条件/竞竞争争客户客户潜在加入者潜在加入者讨讨价价还还价价的的能能力力讨讨价价还还价价的的能能力力企业战略管理12h课件高度竞争程度高度竞争程度战略选择战略选择强势供应商强势供应商改变供应商战略改变供应商战略-首先的供应商首先的供应商-多样化多样化降低供应商成本降低供应商成本需求标准化需求标准化后向一体化后向一体化内部竞争内部竞争强化竞争优势强化竞争优势采用外包降低固定成本采用外包降低固定成本谨慎地兼并竞争者谨慎地兼并竞争者！强势购买者强势购买者选择客户选择客户建立客户转换成本，如：建立客户转换成本，如：-IT-标准标准-关系关系-服务服务前向一体化前向一体化新加入者新加入者建立进入壁垒建立进入壁垒替代品替代品以批判的眼光观察间接替代品以批判的眼光观察间接替代品考虑多样化考虑多样化企业战略管理12h课件企业战略联盟的重要性 全球经济的一体化和科学经济的突飞猛进，决定了我们所处的时代是一个合作竞争的时代。没有一个企业能够单独生存，即使是象可口可乐和微软这样的巨型公司也是如此。 可口可乐可口可乐：我们在美国和全球经营的主要方式是通过特许加盟而渗透到整个市场。 微软创始人盖茨微软创始人盖茨：微软不可能独立生存。相反，我们要与别的企业携手并进。企业战略管理12h课件建立战略联盟的不同动力 目的：市场/地区准入 代表行业：汽车、化工、日用消费品、航空运输 代表企业：可口可乐目的：全球领先 代表行业：通讯、电子、计算机 代表企业：AT&T、美国在线目的：经济规模 代表行业：钢铁制造、造纸、公用事业 代表企业：美国钢铁公司目的：获得竞争力 代表行业：医药保健品、环保、航空制造、国防工业 代表企业：辉瑞、波音高低高全球化经营对额外竞争力的需求企业战略管理12h课件企业发展联盟的目的 市场渗透、地区准入； 开发新产品、进入新领域； 较小规模的公司联合起来与的大公司竞争； 分散风险，降低经营的不确定性； 为了达到经济规模而降低成本； 分摊开发经费； 分享在管理、营销和技术方面的优势； 暂时的市场瓜分，旨在缓和竞争矛盾。企业战略管理12h课件战略联盟的主要类型战略联盟的主要类型1.密集型成长密集型成长2.一体化成长一体化成长3.多元化成长多元化成长市场渗透后向一体化同心多元化市场开发前向一体化水平多元化产品开发水平一体化跨行业多元化企业战略管理12h课件战略联盟与核心竞争力的构造 建立战略联盟必须以企业构造自己的核心竞争力为目标。企业构造核心竞争力的主要方式包括： 把可获得资源集中于关键领域； 注重无形资产的积累； 实施归核化战略。企业战略管理12h课件跨国公司在中国连锁经营的典范 可口可乐（合作、合资） 肯德基（许可经营） 买当劳（许可经营） 科达洗印（许可经营） 星巴克（许可经营）企业战略管理12h课件福特公司OEM模式 亚洲供应商部件 1技术、方案、标准加拿大供应商部件 2技术、方案、标准德国供应商部件 3技术、方案、标准巴西供应商部件 4技术、方案、标准福特公司汽车客户信息反馈OEM: Original Equipment Manufacture（原始设备制造，汉语也称做“贴牌生产”）企业战略管理12h课件耐克公司OEM模式印度制造商运动鞋耐克公司印尼制造商运动衣南非制造商运动包巴西制造商运动帽用 户企业战略管理12h课件OEM与传统方式的成本比较1600140012001000 800 600 400 200