静音提示 . . . 2渠道管理培训朱家成朱家成 分销业务部总经理分销业务部总经理【模拟演练案例纯属虚构模拟演练案例纯属虚构】 . . . 目录引言：伙伴发展生命周期引言：伙伴发展生命周期第一部分伙伴运营模式分析伙伴运营模式分析第二部分金蝶的渠道管理模式金蝶的渠道管理模式第三部分金蝶渠道的未来金蝶渠道的未来第四部分渠道伙伴辅导实战渠道伙伴辅导实战第五部分 . . . 伙伴发展的生命周期目前绝大部分伙伴处于创业阶段和集体化阶段在遇到发展的危机时刻，需要更多创造性和明确的指导 . . . 伙伴不同发展阶段的特点创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段组织结构非规范性，注重个人表现集中式以及职能型规范性程序，分工和专业化团队工作小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或差异化服务分产品和服务线多重产品和服务线控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉完备的组织高层管理方式个人主义和创业精神激励忠诚，指明方向授权监督管理人员报酬重点所有权增加薪金和考绩个人奖金利润分享和股票期权 . . . 伙伴不同发展阶段的管理诉求管理维度发展阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段自我诊断经营管理销售管理服务管理市场管理商务管理人力资源业务健康程度 盈亏平衡点测算 运营风险监控如何制定(调整)经营策略优秀管理方法和经验如何规范销售流程销售管理工具方法与经验服务流程规范 服务营销 客户价值深挖市场规范与评估 商机挖掘体系 营销推广经验 渠道政策解读 商务规范 办事流程 选/用/育/留 组织体系搭建 KPI绩效评估 激励 . . . 伙伴走向成功的关键HR HR ( (人力资源人力资源) )WhoWhoOperation Operation ( (运营运营) )How-toHow-toStrategy Strategy ( (战略战略) )WhatWhat 人员要专业战略要专注运营要规范 . . . 目录引言：伙伴发展生命周期引言：伙伴发展生命周期第一部分伙伴运营模式分析伙伴运营模式分析第二部分金蝶的渠道管理模式金蝶的渠道管理模式第三部分金蝶渠道的未来金蝶渠道的未来第四部分渠道伙伴辅导实战渠道伙伴辅导实战第五部分 . . . 样例分析1：金纳维KIS伙伴中的一匹“黑马”08年加盟金蝶，当年成为KIS伙伴TOP11年多的时间，积累KIS客户1000余家09年1-9月KIS业绩较08年全年增长35截至9月底，KIS专业版业绩指标完成率为1269月份提前超额完成09年全年业绩指标（117） . . . 金纳维的企业管理特点管理哲学是指最高管理者为人处事的信仰和价值观金纳维的管理哲学人性化团队管理管理者身先士卒财散人聚善于借力专注与坚持成功源于专注公司战略要专注公司价值观要坚持公司业务策略要坚持创业阶段的人性化管理哲学朋友战友有舍，才有得不抛弃，不放弃 . . . 金纳维的业务管理特点n不足之处：标准化、规范化运营管理还有较大的提升空间，老客户服务收费比例不高n金纳维仍处于创业阶段，目标是生存，提升规模和影响力，积累客户数量n有财务与销售背景的陈总把好了市场与销售关，夫人关好了服务与运营创业阶段，公司定位准确n贵在持之以恒的执行常规市场推广：Baidu、税局广告传单、扫楼扫街、老客户n不会因为短期没有效果，就不再坚持做下去营销手段简单务实n金纳维设立12个服务岗位，很好的应对一千多家客户的后续服务，满意度较高n保证了老客户能够产生30%以上的商机，商机成单率很高以客户满意度为导向 . . . 样板案例2 2：常州金蝶核心伙伴中的“千里马”99年加盟金蝶，当年业绩为对手50%，100万通过6年的时间，积累ERP客户100余家，赶超竞争对手09年1-9月业绩较08年同期增长22.8截至9月底，业绩指标收款完成率为66，出货完成70%08年全年业绩指标完成（117），业绩同比增长33% . . . 常州的企业管理特点管理哲学是指最高管理者为人处事的信仰和价值观常州金蝶的管理哲学以人为本的团队管理管理者咨询者强化铁三角虚拟组织善于借力善于借力专注与坚持成功源于能力公司战略要专注公司价值观要坚持公司业务策略要执行精细阶段的人性化管理哲学精英人才小有得，大有得不抛弃，不放弃 . . . 常州金蝶的业务管理特点n不足之处：对ERP高端产品EAS关注不够，外延型扩张还有较大的提升空间，服务的拓展和 转型需要进一步精细化n常州金蝶处于精细阶段，目标是稳步成长，提升规模和影响力，提升客户质量n周总把好了市场与战略经营关，副总把好销售关，实施总监把好运营实施服务关精细阶段，公司定位准确，管理层主动营销和把好“三关”n坚持样版客户的培育，发挥榜样的力量，有卡尔迈耶，宝捷电机等n贵在持之以恒的执行常规市场推广活动，ERP回款额2-3%n坚持大量发展基础客户，保证ERP的高价值的客户群营销手段务实、坚持有效的市场投入、实现核心价值n设立服务指挥中心，很好的应对几千家客户的统一服务标准，满意度较高n保证了老客户能够产生20%以上的商机，商机成单率很高以客户满意度为导向，做好“客户、员工、股东三满意” . . . 公司整体运营对标分析（一）项项 目目TOP100TOP100平均指标平均指标常州指标常州指标加盟金蝶时间7.1年10现有员工人数19.2360年均增长率27.36%33%年K/3市场活动次数3.2412现K/3客户数量151.6600客户年均增长率25.26%21%在所有成交客户中，老客户影响带来的销售占比是多少49.76%60%员工流失率：16.53%7% . . . 财务指标评估n今年制定的收款预算、利润目标是多少？n截止目前的收款/利润完成率如何？n收款/利润比去年同期的增长率达到多少？n人均收款多少？人均利润多少？指标指标计算方法计算方法TOP100TOP100伙伴平均伙伴平均值值常州金蝶指标常州金蝶指标收款完成率收款完成率实际收款实际收款/ /收款预算收款预算70%70%90%收款增长率收款增长率实际收款实际收款/ /去年同期收款去年同期收款-1-115%15%23%利润完成率利润完成率实际利润实际利润/ /利润指标利润指标51%51%81%利润增长率利润增长率实际利润实际利润/ /去年同期利润去年同期利润-1-17%7%10%收款利润率收款利润率实际利润实际利润/ /同期实际收款同期实际收款24%24%22%人均收款人均收款实际收款实际收款/ /同期的平均人数同期的平均人数11.41 11.41 30人均利润人均利润实际利润实际利润/ /同期的平均人数同期的平均人数1.94 1.94 2.8 . . . 公司整体运营对标分析（二）项项 目目TOP100TOP100平均指标（是）平均指标（是）常州指标（是常州指标（是/ /否）否）目前销售和服务岗位人员和职责是否清晰分开90%100%是否健全KPI岗位责任书考核并完全量化？38%80%考核依据是否完全有原始数据或者凭证支撑？75%90%是否有行政、人事、财务、销售、服务、客户管理等完备制度？86%100%是否建立了规范的服务接单、派单流程52%100%是否配备有服务监督专岗62%100%服务人员是否允许销售软件产品81%0% . . . 销售和市场自问n市场行为有哪些手段？有没有效果评估？n有没有持续进行市场投入？n用什么方法把线索推进为商机？n商机是否充足？n人均商机量是否充足？n赢单率如何？ . . . 组织架构规划图组织架构规划图组织架构规划图组织架构规划图人员编制：人员编制：人员编制：人员编制：55555555人人人人储备人员：储备人员：储备人员：储备人员：2 2 2 2人（技人（技人（技人（技术）术）术）术）董事会董事会监事会监事会总经理总经理总经理总经理1 1制造实施中心制造实施中心1616客户服务中心客户服务中心1616管理咨询中心管理咨询中心1515行政财务中心行政财务中心4 4项项目目实实施施一一部部5 5项项目目实实施施二二部部5 5项项目目实实施施三三部部5 5快快速速实实施施部部5 5服服务务运运行行部部8 8客客户户关关系系部部3 3人人力力资资源源部部2 2管管理理咨咨询询二二部部4 4管管理理咨咨询询三三部部4 4财财务务部部2 2市市场场管管理理部部2 2管管理理咨咨询询一一部部4 4汕头市金蝶软件科技有限公司汕头市金蝶软件科技有限公司7070副总经理副总经理1 1K KI IS S公公司司1515样板案例3 3：汕头金蝶渠道中的“智狼” . . . 现场管理问题质变的过程现场管理问题质变的过程不知要管不知要管不愿意管管不了管不了不知错不知错组织文化组织文化病态病态VSVS常态常态习以为常习以为常行为因模仿而迅速扩散行为因模仿而迅速扩散无管理意愿无管理意愿角色认知不清角色认知不清不敢管质变成恶质文化（特权）质变成恶质文化（特权） . . . 为什么这么建为什么这么建为什么这么建为什么这么建？ 总经理 副总经理 副总兼销1 总助兼销售2 实施服务部经理 行咨兼销3 制造实施部经理原则：原则：专业的人做专业的事！专业的人做专业的事！相互配合，相互制约！相互配合，相互制约！平衡兼顾，预防变化！平衡兼顾，预防变化！姓名姓名特长特长公司及行业经验公司及行业经验定位定位时间分配时间分配制约制约& &竞争竞争刘海蛟规划、演讲、方案和讲课11年总经理20%公司规划、30%授课、50%大单支持邱海涛行业、产品、实施、演讲6年副总经理20%管理、20实施指导、50%售前何四强销售技巧、跟单能力10年销售一经理曾登堂销售技巧、跟单能力6年销售二经理黄锦波销售技巧、管理能力10年实施服务经理70%管理及年费、20%售前支持、10%授课王伟明实施、行业、演讲、成本6年销售三经理肖 腾管理、产品经理和控单10年制造实施部经理40%时间大项目、30%带项目经理、30%管理周夏娜处理、沟通和团队建议5年行财部经理 . . . 总经理第二要事总经理第二要事总经理第二要事总经理第二要事-制定公司战略及目标制定公司战略及目标制定公司战略及目标制定公司战略及目标1 1、根据公司战略、历史数据、行业增长率、现有资源、根据公司战略、历史数据、行业增长率、现有资源情况确定企业的目标；情况确定企业的目标；2 2、目标主要包括：、目标主要包括： （1 1）财务目标：收入、收款、成本、费用、利润；）财务目标：收入、收款、成本、费用、利润； （2 2）市场目标：战有率）市场目标：战有率 （3 3）竞争目标：竞争策略）竞争目标：竞争策略 （4 4）资源目标：设备和人力投资）资源目标：设备和人力投资3 3、目标的分解：总经理主要应通过以预算和经营责任、目标的分解：总经理主要应通过以预算和经营责任书来实现目标分解；书来实现目标分解；4 4、过程控制：总经理主要通过程管理、指导、培训和、过程控制：总经理主要通过程管理、指导、培训和分析来帮助经理目标实现。分析来帮助经理目标实现。5 5、结果：总经理应该通过激励来褒奖经理人、结果：总经理应该通过激励来褒奖经理人6 6、此阶段是一个长期积累，想到好的东西记录到规划、此阶段是一个长期积累，想到好的东西记录到规划里，等到第四季度就可以操作了。里，等到第四季度就可以操作了。 . . . 经理人的生产力经理人的生产力 . . . 总经理第三要事总经理第三要事总经理第三要事总经理第三要事-制定规范的管理制度制定规范的管理制度制定规范的管理制度制定规范的管理制度工作标准规范化工作标准规范化工作标准规范化工作标准规范化管理是把复杂问题简单化；管理是把复杂问题简单化；管理是把复杂问题简单化；管理是把复杂问题简单化；关键在于执行态度。关键在于执行态度。关键在于执行态度。关键在于执行态度。 内部控制（审批）流程化内部控制（审批）流程化内部控制（审批）流程化内部控制（审批）流程化总经理在于关键的人、才、物；总经理在于关键的人、才、物；总经理在于关键的人、才、物；总经理在于关键的人、才、物；权力与责任对等，下放事务审批权；权力与责任对等，下放事务审批权；权力与