泓域/微电子焊接材料公司薪酬管理手册微电子焊接材料公司薪酬管理手册目录第一章 公司简介3一、 基本信息3二、 公司简介3三、 公司主要财务数据4第二章 项目基本情况6一、 项目概况6二、 结论分析6第三章 薪酬管理手册9一、 绩效反馈面谈的目的与意义9二、 绩效反馈面谈的内容及策略10三、 绩效改进12四、 绩效诊断的方法14五、 绩效反馈的形式15六、 绩效反馈的内容18七、 法律法规因素20八、 劳动力市场因素23九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择29十、 薪酬水平及其外部竞争性的含义33十一、 薪酬调查的目的36十二、 薪酬调查的概念及类型39十三、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定43十四、 绩效评价周期的划分依据45十五、 绩效评价指标的选择依据和方法47十六、 绩效评价指标体系的设计步骤49第四章 项目背景分析51一、 产业环境分析51二、 行业面临的机遇与挑战52三、 必要性分析54第五章 发展规划分析55一、 公司发展规划55二、 保障措施56第六章 SWOT分析说明59一、 优势分析（S）59二、 劣势分析（W）60三、 机会分析（O）61四、 威胁分析（T）61第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：廖xx3、注册资本：870万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-217、营业期限：2015-7-21至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8714.166971.336535.62负债总额3676.302941.042757.23股东权益合计5037.864030.293778.39表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入31882.6425506.1123911.98营业利润6955.555564.445216.66利润总额6534.585227.664900.93净利润4900.933822.733528.67归属于母公司所有者的净利润4900.933822.733528.67第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约57.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26087.52万元，其中：建设投资21144.04万元，占项目总投资的81.05%；建设期利息440.08万元，占项目总投资的1.69%；流动资金4503.40万元，占项目总投资的17.26%。（四）资金筹措项目总投资26087.52万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）17106.31万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8981.21万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：46300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：35096.75万元。3、项目达产年净利润（NP）：8207.73万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.67%。5、全部投资回收期（Pt）：5.52年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14437.34万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38000.00约57.00亩1.1总建筑面积66025.64容积率1.741.2基底面积22420.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩353.462总投资万元26087.522.1建设投资万元21144.042.1.1工程费用万元17869.272.1.2工程建设其他费用万元2787.022.1.3预备费万元487.752.2建设期利息万元440.082.3流动资金万元4503.403资金筹措万元26087.523.1自筹资金万元17106.313.2银行贷款万元8981.214营业收入万元46300.00正常运营年份5总成本费用万元35096.756利润总额万元10943.647净利润万元8207.738所得税万元2735.919增值税万元2163.3810税金及附加万元259.6111纳税总额万元5158.9012工业增加值万元17425.8813盈亏平衡点万元14437.34产值14回收期年5.52含建设期24个月15财务内部收益率24.67%所得税后16财务净现值万元10693.03所得税后第三章 薪酬管理手册一、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。二、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。三、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效