组织冲突管理课件 PPT认识冲突？一个家庭内部可能会有怎样的冲突？同学之间可能存在哪些冲突？一个企业内部会有哪些冲突？2022/5/192有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。2022/5/193主要内容冲突的本质及其产生的原因目标与冲突的关系冲突的过程冲突的积极和消极功能个人内冲突的诊断与解决人际冲突的诊断与解决人际冲突的解决方式自我决断性与人际冲突群体内冲突的诊断与解决群体间冲突的诊断与解决文化与冲突处理的策略2022/5/194冲突的定义冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。2022/5/195冲突观念的演进古典观点：有害且必须避免的人际关系的观点：自然发生且不可避免互动观点：提升绩效不可或缺的2022/5/196大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静古典的冲突观古典的冲突观群体冲突是可以避免的群体冲突归因于管理层的无能群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致使团队最佳绩效无从获取团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提管理层的任务之一，即在于消除群体冲突2022/5/198人际关系的观点人际关系的观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性2022/5/199现代管理中的冲突观现代管理中的冲突观在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突2022/5/1910冲突的类型分歧与冲突- 分歧发生在当人们对同一情况的感受不同，或持不同的价值观或信仰时- 所有的冲突都包含有分歧，但并不是所有的分歧都会引发冲突冲突的类型个人内心的冲突 组织内部的冲突组织内部的冲突 组织与组织外部之间的冲突2022/5/1911组织内部的冲突员工和主管之间的冲突员工与员工之间的冲突主管之间的冲突所有者与职业经理人之间的冲突部门与部门之间的冲突部门与员工之间的冲突。12大家好引发冲突的原因外部的原因外部的原因由于业务上的原因使人们相互交往而引起冲突 优先顺序 技术/行政的意见 管理的程序 资源的分配 成本与财务目标 组织的变革 与人有关的原因与人有关的原因由于人们价值观及认知上的差异而引起冲突 沟通障碍 不同的观点 利益上的冲突 压力 不同的目标与期望 个人问题 2022/5/1913两种冲突两种冲突建设性冲突 - 双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突- 乐于了解对方的观点、意见- 互相交换情报不断增加对抗性冲突 - 由于双方目的或认识不同所造成的冲突-双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见- 由问题的争论转为人身攻击- 互相交换情报不断减少 2022/5/1914冲突对团队的利与弊15大家好冲突的过程前提条件沟通结构个人因素认识的冲突感受的冲突冲突处理意向竞争整合妥协回避包容明显的冲突各方的行为他人的反应增加群体的绩效减少群体的绩效 第一阶段潜在的相反或不相融第二阶段认知和个人化第三阶段 意向第四阶段 行为第五阶段 结果2022/5/1916团队目标Morton Deutsch的合作冲突理论指出，冲突的处理与群体目标的性质有很大关系合作性目标人们认为自己与他人的目标是相融的，一方的成功也会导致另一方的成功竞争性目标人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只要一方成功，另一方必然失败2022/5/1917合作性目标与工作过程合作性目标迈向共同方向信任与依赖讨论和双赢竞争性目标与工作过程竞争性目标挫折及脆弱的胜利猜嫉与怀疑回避与争胜案例：由客户经理制到客户代表制华为公司的市场营销系统由原来的客户经理制转变为现在的客户代表制。客户经理的目标在于向客户推荐华为公司的产品，而客户代表首先必须代表客户，代表客户监督公司的运作，站在客户的立场来批评公司。他们不批评就意味着失职；乱批评，没有在整改中吸取他们的批评，考评也不能够好。为什么实行客户代表制？因为，我们常常听不到客户的批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不能提了。久而久之，我们会认为太平无事，问题的积累则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东西。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高。-华为公司总裁任正非冲突量与群体业绩的关系HighHighLowLowHighHighLowLowA AB BC C冲突处理的过程测量分析过程结构冲突量冲突 风格个体群体组织反馈诊断干预冲突效率冲突的诊断与测量诊断诊断：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B)组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲突处理风格。测量测量：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源；个体、群体和组织的效率。干预干预：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。过程干预：改变成员处理冲突的风格。结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统整机制、层级、程序、奖励制度等。2022/5/1924个人内冲突的类型动机性冲突双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升）趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里）双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他）角色冲突角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突2022/5/1925个人内冲突的来源任务分配不当及目标不协调对个人能力的要求不恰当组织中存在相互冲突的目标、政策和决策2022/5/1926个人内冲突的过程性干预：角色分析技术角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。2022/5/1927角色分析技术的实施步骤角色陈述，成员对自身角色进行定位，陈述该角色的工作职责，同时说出对其他成员工作角色的期望。角色讨论，成员对自身及团队中其他成员的角色职责发表意见和建议，对工作职责中的不一致之处进行充分讨论，分歧较大时可以引入团队外的第三方进行调解。角色固化，总结讨论结果，以书面的形式界定团队中每个成员的职责。 角色讨论是角色分析技术的关键，由于讨论结果关系到工作职责的界定问题，成员会充分考虑哪些职责是自身必须承担的，哪些职责是属于与自身工作有关联的同事，处于角色边界处模糊的职责问题会得到充分的讨论，避免了在工作中出现相互推诿和搭便车现象。 2022/5/1928个人内冲突的结构性干预工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等工作丰富(job enrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素2022/5/1929人际冲突管理是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。 2022/5/1930人际冲突的来源组织文化组织是否鼓励员工通过辩论解决问题参照角色冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双方更可能采用妥协的风格2022/5/1931练习：了解你处理冲突的风格仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。1、非常少2、比较少3、有时4、比较多5、总是2022/5/1932（ ）1、我强有力地为自己的观点争辩（ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上（ ）3、我试图达成双方都接受的妥协（ ）4、我尽量不卷入冲突中去（ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态（ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞（ ）7、我尽力促进和谐（ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点（ ）9、我避免公开讨论有争议的话题（ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息2022/5/1933（ ）11、我喜欢在争论中获胜（ ）12、我接受别人的建议（ ）13、我找出中间的基础来解决意见不一致（ ）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受（ ）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情（ ）16、我不愿承认我错了（ ）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子”（ ）18、我看重妥协的好处（ ）19、我鼓励别人领头解决争议（ ）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法2022/5/1934计分键：计算以下几项分数1+6+11+16=2+7+12+17=3+8+13+18=4+9+14+19=5+10+15+20=竞争包容妥协回避整合2022/5/1935 决断性决断性合作性合作性不决断决断不合作合作竞争整合妥协回避包容五种冲突处理方式2022/5/1936讨论在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？回避策略所适用的情境事情很小，或者有更紧迫的事情要做你感到自己的要求不可能得到满足处理冲突所带来的潜在的破坏性要大于好处让别人冷静下来再度赞成你的观点需要用搜集信息代替立即的决策其他人能够更有效地解决冲突该事件与其它事件有关2022/5/1938包容策略所适用的情境你发现自己错了事件对别人来说更为重要为以后的谈判建立信用基础在失败的情况下减少损失和谐和稳定特别重要让下属从错误中取得经验2022/5/1939竞争策略所适用的情境快速、决定性的行动特别重要需要对重要的事件作出不受欢迎的行动在对组织利益很关键的事情上，你认为你是正确的反对利用非竞争行为之便利的人不需建立长期的关系反对不可信任的人以保护自己 事关你的切身重大利益2022/5/1940整合策略所适用的情境双方考虑的都很重要从而需要做妥协你的目的是想从中学习需要综合人们的不同观点需要通过整合意见达成一致来获得人们的承诺克服干扰人际关系的情感有充分的时间2022/5/1941妥协策略所适用的情境不值得采取果断的行为双方的权利相当，目标不一致对复杂的问题获得临时的解决由于时间紧迫，采取便利的解决问题方案作为协作和竞争的备份2022/5/1942人际冲突处理的步骤1.处理愤怒的情绪2.表明冲突的存在，并要求对方同 意以问题解决方式寻求解决方案3.界定冲突所在和引起冲突的原因4.寻求不同的解决方案5.评估每个方案，达成共识高效沟通与冲突管理决断：处理人际冲突的策略决断性行为坚持自己的权利，在不损害他人的利益和权利的情况下，直接表达自己的思想和感受。有助于让别人理解自己的情感，从而能够在保持良好的人际关系的同时解决冲突争斗-逃离反应（fight-or-flight response）争斗反应通常导致攻击行为，而逃离则是非决断性行为2022/5/1944几种人在不同情境下的表现2022/5/1945培养决断性技能的原则当感觉到别人在利用你、占你的便宜