做好一名高效管理者现场纪律关掉您的手机或者将手机调至无声关掉您的手机或者将手机调至无声.课程进行期间课程进行期间,不可以随意来回走动不可以随意来回走动.课程进行时不准饮食、吸烟或者嚼口香糖课程进行时不准饮食、吸烟或者嚼口香糖.讲师有权决定学员是否可以继续参加此次课程讲师有权决定学员是否可以继续参加此次课程. 没有规矩不成方圆、尊重别人的同时赢得尊重讲在课前的话讲在课前的话5/23/2022请牢记： 任何一个企业、一个个人要想保任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势持持久的优势, ,唯一的办法那就是具备唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力比你的竞争对手学习的更快的能力. .史玉柱：世界上什么事最难,改变人们固有的思维最难人有三个基本错误是不能犯的：人有三个基本错误是不能犯的： 一、德薄而位尊一、德薄而位尊, 二、智小而谋大二、智小而谋大, 三、力小而任重三、力小而任重. 南怀瑾南怀瑾 第一部分 自我管理-管理与角色认知1、管理的目的是：2、管理者要承担哪些管理责任？ 传承： 执行： 提升： 达成：从专业走向管理后从专业走向管理后,如何实现角色转换如何实现角色转换？例如： 一个优秀的汽车修理工被提升为工头,但他不会指挥别人只会自己修车,这个人只晋升了一级就不称职了.于是,他就停留在不胜任的工头位置上. 一个工程部的员工,由于称职被晋升为领班,他善于交往,在领班的位置上依然称职,所以,工程部主管退休后就接替了主管.但他不善于决策,当主管就不称职,于是就停留在不胜任的主管位置上.认清自己的角色定位认清自己的角色定位作为下属的经理人作为下属的经理人是经营者或上司的替身职务代理人是经营者或上司的替身职务代理人.须坚持的三原则：须坚持的三原则： 1代表公司进行管理代表公司进行管理. 避免职务角色与个人角色混淆避免职务角色与个人角色混淆.执行职务行为执行职务行为. 2体现经营者的意志体现经营者的意志. 委托代理关系委托代理关系,体现高层意志与目标体现高层意志与目标.如公司与部门定位如公司与部门定位. 3尽职尽责尽职尽责,并树立全局观并树立全局观. 作为同事的经理人作为同事的经理人常见的问题：常见的问题： 1本位主义本位主义,多认为本部门价值最大多认为本部门价值最大,如销售部如销售部. 2扯皮扯皮,对职责理解有偏差对职责理解有偏差.正确的关系是内部客户关系正确的关系是内部客户关系. 1克服克服客户陷阱客户陷阱,正确理解内部物流、服务流、信息流关系正确理解内部物流、服务流、信息流关系. 2从以职责为中心从以职责为中心,逐渐向内部客户的需求为中心转变逐渐向内部客户的需求为中心转变. 3公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的落实落实.作为上司的经理人作为上司的经理人角色的四大变化：1在工作内容上,从做业务到做管理转变. 常遇到的问题：业务与管理的两难.2在工作方式上,从个人能力向组织智能转变. 从野牛型向群雁型转变.3在人际关系上,从感情关系向事业关系转变. 高层的思维惯性.中、基层的担心不合作.甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度,最后真的能维系关系、实现目标绩效？4在工作目标上,从个人目标向团队目标的转变. 不是个人,而是团队、团队中的每个人能做什么,做好什么,实现团队目标.作为经理人的五大角色 1领导者： 做正确的事.针对人的号召力、影响力、凝聚力. 2管理者： 正确地做事,通过他人达成目标.范围更广. 3教练： 研究结果表明：员工的工作能力70是在直接上司的训练、指导中获得的. 4绩效伙伴： 绩效共同体,沟通、协商. 5变革者： 不断提高工作及流程效率,不断创新,一线经理更直接获得前线信息,且上通下达. 管理者应具备哪些能力？ A科技公司的案例科技公司的案例 出现了什么问题？出现了什么问题？如何解决这个问题？如何解决这个问题？第二部分第二部分 人本管理人本管理-管理的五大黑管理的五大黑洞洞一、利己之风一、利己之风人们会因为只说经理人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖爱听的话而受到褒奖. 利己主义盛行利己主义盛行,真理真理不复存在不复存在.二、降低底线、还是提高上限二、降低底线、还是提高上限l 想当然地认为下属想当然地认为下属知道做什么和怎么做知道做什么和怎么做l暗送秋波人未识暗送秋波人未识三、人才是什么样子？三、人才是什么样子？工作生活成长员工状态员工状态员工状态 四、育四、育人真的人真的不重要不重要吗？吗？案例分析： 王洋该不该留下？ 一流明星的坠落一流明星的坠落五、你该留下什么人？五、你该留下什么人？第三部分第三部分 管理者执行力管理者执行力常见问题常见问题工资越发越多工资越发越多, ,效率越来越低效率越来越低好的战略好的战略, ,明确的目标为什么总难实现明确的目标为什么总难实现人才不少人才不少, ,却总难有好的结果却总难有好的结果高层思想难以统一高层思想难以统一, ,公司缺乏方向感公司缺乏方向感制度一条条制度一条条, ,执行没办法执行没办法能人来了能人来了, ,制度坏了制度坏了. .能人走了能人走了, ,业绩就滑坡？业绩就滑坡？部门之间相互推诿部门之间相互推诿, ,人人规避风险、没人对结果和业绩负责？人人规避风险、没人对结果和业绩负责？高层怪中层高层怪中层, ,中层怪员工中层怪员工, ,员工怪中层员工怪中层, ,中层又反过来怪高层中层又反过来怪高层中国企业执行力现状p对执行的偏差缺乏敏感,做事差不多就行.p不注重细节,只想做大事,不愿做小事.p不会在自己职责范围内承担责任.p不能也不想坚持公司的制度与标准.执行难背后的真相执行难背后的真相p为什么中国缺少大型组织p企业做大就分家p为什么要实行市场经济,西方经济学家的结论：p 花别人的钱做别人的事-效率最低p 花自己的钱做自己的事-效率最高p 花别人的钱做自己的事-贪污p 花自己的钱做别人的事-傻瓜p在结果概念中,中西方文化的差异p西方的合约关系与交换p日本的无条件服从与韩国的民族情结-集体主义精神中国企业执行难三大原因文化、制度、人文化、制度、人文化原因：文化原因：1. 人治人治,结果是良好的愿望结果是良好的愿望,沉重的打击沉重的打击我们讲究我们讲究用人不疑用人不疑,疑人不用疑人不用能人第一能人第一,制度第二制度第二依依靠某个人的能力来支撑企业发展靠某个人的能力来支撑企业发展,缺乏组织执行力缺乏组织执行力,同时能同时能人体制容易受到一两个人的影响人体制容易受到一两个人的影响,使企业缺乏稳定性和持久使企业缺乏稳定性和持久性性.而现代企业管理讲究而现代企业管理讲究用人要疑用人要疑制度第一制度第一,能人第二能人第二2、含糊文化、含糊文化我们讲究我们讲究大道无术大道无术,缺乏量化管理缺乏量化管理含糊文化强调悟性含糊文化强调悟性,因此会导致企业在业因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据绩考核上缺乏依据,没有考核就不能形成公平的激励机制没有考核就不能形成公平的激励机制,员工就缺乏工作热情员工就缺乏工作热情.而现代企业管理讲究而现代企业管理讲究大道有术大道有术量化管理量化管理3、熟人文化、熟人文化我们讲究我们讲究情理服人情理服人,情在前情在前,理在后理在后依靠关系和情感来管理公司依靠关系和情感来管理公司,同同事之间讲交情、讲关系事之间讲交情、讲关系,从而导致企业制度的人为破坏从而导致企业制度的人为破坏,管理就会变得管理就会变得混乱混乱.而现代企业管理讲究而现代企业管理讲究理在前理在前,情在后情在后,制度执行力的前提是法不容情制度执行力的前提是法不容情.熟人环境里永远实现不了职业化熟人环境里永远实现不了职业化制度原因：制度原因： 流程变形导致制度失效流程变形导致制度失效,执行不力没有相应的监督执行不力没有相应的监督惩罚措施惩罚措施,结果是再好的制度也执行不下去结果是再好的制度也执行不下去. 执行就是做事执行就是做事 + 自己做能人体制别人做法制体制人的原因：不懂人的原因：不懂-执行也是一种战略执行也是一种战略真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求,世界上所有伟大的世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则执行人才心中都有一个伟大的原则,所以执行是一种战略所以执行是一种战略.缺乏真正懂得执行的员工和干部缺乏真正懂得执行的员工和干部,执行中沟通不够执行中沟通不够,团队协作不力团队协作不力,时间管理不善时间管理不善,导致无法按照计划完成目标任务导致无法按照计划完成目标任务. 优秀的执行人才是免费的优秀的执行人才是免费的,平庸的人才是昂贵的平庸的人才是昂贵的,当领导人缺乏勇气当领导人缺乏勇气与任人惟亲时与任人惟亲时,这就意味着企业最大的资产被浪费了这就意味着企业最大的资产被浪费了.中层执行力中层执行力1、为什么年初的计划,到年终就泡汤了2、为什么总裁的指令,到了部门就走样了,打折了？3、为什么自己很厉害,而你的员工却不成长？4、为什么自己累的要命,下属无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？6、为什么下属说你是老好人,领导却说你心太软7、为什么有功劳就说是自己的,有过错就说是下属的？没有强大的中层没有强大的中层,就不可能有强大的团队和公司就不可能有强大的团队和公司中层不执行的三大危害：中层不执行的三大危害：战略不落实战略不落实公司不赚钱公司不赚钱团队不成长团队不成长所有中层必须回答的问题是：做企业里的放大镜还是大气层？做企业里的放大镜还是大气层？如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层是什么？中层在太阳面前,只有两种选择：要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉.要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃.所以对于中层来讲,是做大气层还是做放大镜？这是所有中层经理人必须回答的首要问题.超越期望：永远没有最好超越期望：永远没有最好,只有更好！只有更好！中层可以做的,是目标的超越,让总裁,让客户不断地发出惊喜,这就是超越客户价值.中层执行要创造性地完成.包括方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新.安全、高速、优质地实现战略目标,把执行和结果做到极致.领导更多的是出一个思路,确定一个目标,规定一个时限,提出期望的结果,中层执行者要有能力去策划整个操作过程,而且其结果能够超越领导的预期.三星的观点：上司永远不可能把执行的细节全部讲清楚,最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工.高层执行力高层执行力狼性领导原则：迫使员工进化狼性领导原则：迫使员工进化狼性领导原则：狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学培养一个强大团队的哲学狼-陆地上动物食物链最高终结者狼淘汰老、弱、病、残的不良族群,使其被迫进化得更优秀.没有狼的存在,生态上将出现弱者淘汰强者的局面狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群. -阿奎利斯爱克斯原则第一原则第一狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它,因为狼知道,如果当不成狼,就只能当羊了.领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上.为什么优秀的公司都强调危机？为什么优秀的公司都强调危机？微软：比尔盖茨说：微软离破产只有18个月,也永远只有18个月.海尔：张瑞敏说:要做一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如履薄冰.波音：在新员工入职教育的时候,播放波音公司倒闭的假新闻.结论：结论：危机可以让人有紧迫感危机可以让人自省危机可以让人自我否定从而实现对自我的超越杰克杰克韦尔奇的三不一结果韦尔奇的三不一结果三不：不给员工提供终身的保障,只给员工提供终身就业的能力不是领导裁员,而是业务裁员,制度裁员,对事不对人不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上.一结果：让员工具有危机感,迫使员工进化,获得整体执行力提升的结果杰克韦尔奇19811981年在GEGE主政,20,20年的时间里, ,他使GEGE的市值达到了45004500亿美元, ,增长了3030多倍, ,从世界第十位上升到第二位. .不要把公司开成动物园不要把公司开成动物园当弱者形成群体的时候当弱者形成群体的时候,他们