第二篇计划第五章环境研究1、外部环境研究内部环境内部环境政治法律环境政治法律环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化环境社会文化环境外部一般环境外部一般环境政治、法律环境政治体制 政治形势政局态势 政府态度方针政策 法律法规 经济环境经济周期 GDP规模可支配收入 价格水平经济基础设施社会文化环境人口因素社会阶层文化因素技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响已经消失或要消失的已经消失或要消失的外部任务环境潜在进入者潜在进入者供应商供应商替代品替代品买方买方买方的议价能力买方的议价能力供应商议价能力供应商议价能力替代品替代品的威胁的威胁新进入者新进入者的威胁的威胁行业竞争对手行业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争2、内部环境研究内部物质环境指内部资源的拥有和利用情况内部文化环境组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被成员共同接受的信仰、价值观及行为准则.企业的资源分类资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通的资金现有资金和可融通的资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、商誉、责任感责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（规章制度，企业形象识别系统（CISCIS）等）等人力资源素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等内部文化的影响表现：导向功能凝聚功能激励功能约束功能品牌功能内在经营资源内在经营资源外在市场环境外在市场环境企业定位企业定位文化概念文化概念CISCIS理念理念 活动活动 视觉视觉企业的心企业的心企业的手企业的手企业的脸企业的脸事事人人物物传播多元化传播多元化对外对外广告宣传广告宣传公关活动公关活动公益活动公益活动终端促销终端促销新闻造势新闻造势理念共识化理念共识化对内对内理念分享理念分享精神沟通精神沟通教育培训教育培训团队建设团队建设形象系统化形象系统化识别识别系统建立系统建立系统导入与管理系统导入与管理环境识别环境识别3、环境研究的程序和方法、环境研究的程序和方法环境分析的程序确定课题提出假设收集资料资料处理环境预测环境调查设计合理的调查表恰当的提问；注意问题回答的可行性、准确性、客观性、排列性选择恰当的调查对象全面抽样调查采取适当的调查方法询问法观察法实验法环境预测技术定性预测综合判断顾客期望法专家调查法定量预测时间序列法因果关系分析法第六章决策理论第一节决策的类型与特点一、决策的概念决策是指组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、及方式的选择或调整过程.拍板选择和调整-预期目标-方向和内容概念的理解：概念的理解：决策的主体：组织、组织中的个人；决策的主体：组织、组织中的个人；决策要解决的问题：组织或个人活动的选择、或决策要解决的问题：组织或个人活动的选择、或调整；调整；决策的对象：活动的方向和内容、活动的方式；决策的对象：活动的方向和内容、活动的方式；决策的时限：未来较长的时期、某个较短的时期决策的时限：未来较长的时期、某个较短的时期.注意：注意：决策是决策者经过各种考虑和比较之后决策是决策者经过各种考虑和比较之后,对应当做对应当做什么和应当怎么做所作的决定什么和应当怎么做所作的决定.决策在管理中的地位和作用决策在管理中的地位和作用决策是管理的基础决策是管理的基础.决策是计划工作的核心决策是计划工作的核心,是管理的基础是管理的基础.决策渗透于管理的所有四个决策渗透于管理的所有四个职能中职能中.决策是各级、各类主管人员的首要工作决策是各级、各类主管人员的首要工作,管管理者常被称为决策者理者常被称为决策者.管理职能中的决策管理职能中的决策计划组织的长远目标是什么组织的长远目标是什么?什么战略能够最好地实现这些目标？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？每个目标的困难程度有多大？组织直接向我报告的下属是多少人？直接向我报告的下属是多少人？组织中的集中程度应多大？组织中的集中程度应多大？职务如何设计？职务如何设计？组织何时应实行改组？组织何时应实行改组？管理职能中的决策管理职能中的决策领导我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中,哪一种领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？何时是激发冲突的最恰当时机？控制组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系统？决策的类型按范围和影响程度分：战略决策和战术决策；按解决问题的重复程度和有无先例来分：程序性和非程序决策；按决策主体分：组织决策和个人决策；按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策；按决策问题所处条件分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策.按照决策问题所处的条件自然状态的不同确定性决策：每一种方案有确定的结果；确定性决策：每一种方案有确定的结果；风险性决策：知道每种决策的概率；风险性决策：知道每种决策的概率；不确定性决策：选择受决策者心理导向的不确定性决策：选择受决策者心理导向的影响影响.二、决策的特点目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性.第二节决策过程和影响因素一、决策的构成要素决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则.二、决策的准则最优准则满意准则信息、正确和决策者如何确定三、决策的过程与影响因素决策的八个过程：步骤1：识别问题决策制定过程始于一个存在的问题,或者,存在着现实与期望之间的差异.举例例说明：明：买新新车的决策的决策假假设一家工厂中属于公司的一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了机炸裂了,假假设修修车不不经济,并且公司并且公司总部要求工厂部要求工厂经理理买新新车而不是租而不是租车.问题：在：在经理需要一理需要一辆轿车和她和她现有的有的车不能使用不能使用这一事一事实间存在着差异存在着差异.步骤2：确定决策标准管理者必须确定什么因素与决策相关.举例例说明：明：买新新车的决策的决策工厂工厂经理必理必须评价什么因素与她的决策相关：价什么因素与她的决策相关：价格价格型号双型号双门还是四是四门体体积小型的小型的还是中型的是中型的制造厂家国外的制造厂家国外的还是国内的是国内的备选装置自装置自动换档、空档、空调等等维修修纪录步骤3：给每个标准分配权重考虑每个标准的优先权.一个最简单的方法就是给最重要的标准打10分,然后依次给余下的标准打分.换车决策的标准权重换车决策的标准权重标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性1注：此例中标准的最高分为10分步骤4：拟定方案要求决策制定者列出能成功地解决问题可行方案.方案方案标准标准起价起价车内舒适性车内舒适性耐用性耐用性维修记录维修记录性能性能操纵性操纵性AcuraIntegraRS561010710ChevroletLumina785647EaglePremierLX584587FordTaurusL686777HondaAccordLX58101077HyundaiSonataGLS775477Mazda626LX757747NissanAltima857977PlymouthAcclain1073335PontiacBonnevilleSE410551010ToyotaCamryDLX67101077VolkswagenPassat4757108Volvo2402710945步骤5：分析方案决策者必须批评性的分析每一方案.这些方案经过步骤2、3所述的标准及权重的比较后,每一方案的优缺点就变得明显了.步骤6：选择方案：关键步骤决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案.方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分AcuraIntegraRS504850502110229ChevroletLumina70642530127208EaglePremierLX50642025247190FordTaurusL60643035217217HondaAccordLX50645050217242HyundaiSonataGLS70562520217199Mazda626LX70403535127199NissanAltima80403535217218PlymouthAcclain10056151595200PontiacBonnevilleSE408025253010210ToyotaCamryDLX60565050217244VolkswagenPassat40562520308179Volvo24020565045125188步骤8：评价决策效果评价决策效果,看是否解决了问题.如何评价结果,将在控制职能当中详细介绍.四、决策的影响因素环境；过去决策决策者对风险的态度；组织文化时间时间的敏感和知识的敏感性第三节决策的方法一、集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术二、确定活动方向的分析方法经营单位组合分析法相对市场占有率和销售增长率政策指导矩阵法行业市场前景和经营单位的竞争能力波士顿矩阵20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-00市市场增增长率率3?问号号?21现金牛金牛6瘦狗瘦狗871010 x4x2x1.5x1xx4x2x1.5x1x相相对市市场份份额.5.5x.4x.3x.2x.1xx.4x.3x.2x.1x明星明星54经营单位组合分析法不同经营单位的决策选择单位类型单位类型对策选择对策选择利润率利润率需要投资需要投资现金流现金流明星明星维持或提高市场占有率维持或提高市场占有率高高高高零或略小于零零或略小于零金牛金牛增加市场份额增加市场份额高高低低为正且大为正且大问题问题提高市场占有率（收获提高市场占有率（收获/放弃）放弃）低或负低或负不需投资不需投资正数正数瘦狗瘦狗收获收获/放弃放弃/清算清算底或负底或负不需投资不需投资正数正数政策指导矩阵通用电器公司法市市市市场场吸引力吸引力吸引力吸引力5.005.003.673.672.332.331.001.00低低低低中等中等中等中等高高高高强强中等中等中等中等弱弱弱弱经营经营能力能力能力能力1.001.002.332.333.673.675.005.00投投投投资资/ / / /成成成成长长选择选择/ / / /赢赢利利利利收割收割收割收割/ / / /剥离剥离剥离剥离三、选择活动方案的评价方法1、确定型评价方法量本利分析是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者的关系,掌握盈亏变化的规律,知道企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案.量本利关系图计算公式公式推导：销售收入=销售成本固定+变动PQ=F+QV保本点的销售量:Q=F/P-V=F/C保本收入：S=F/,1式两边乘PP-V边际贡献1-V/P边际贡献率计算公式当获得目标利润时：公式：PQ=F+QV+L目标利润产量：Q=/=/C利润：L=PQ-F-QV安全边际=方案带来产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来产量2、风险型决策方法决策树法风险性决策主要用于人们对未来有一定程度的认识,但又不能肯定的情况.决策树是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算,比较以及选择的方法.构成