鮑爾風範 迎接變局的 領導智慧與勇氣正 大 光 明 公 正 無 私1鮑爾主義的三C1.Clarity 目標2.Consistency 一致3.Commitment 承諾傑出的領導者在面對問題時,必須目標明確、態度一致,並且做出符合自身能力的承諾.正 大 光 明 公 正 無 私2鮑爾風範p004把領導統馭的書丟掉本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄我的美國之旅之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動.而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭.正 大 光 明 公 正 無 私3鮑爾風範p007 譯者序鮑爾的過去、現在及未來美國第一位黑人四星上將美國第一位黑人國家安全顧問美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席美國第一位黑人國務卿極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年.正 大 光 明 公 正 無 私4鮑爾風範p007 譯者序領袖特質鮑爾常表示,領袖要有 能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷-因為很少領袖做得到.看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流?鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境.鮑爾個人的操守幾近白紙一張.正 大 光 明 公 正 無 私5鮑爾風範p008 譯者序注意細節成功的領袖或管理大師多半認為: 領導人眼光要遠、注意大事、少管細節.但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出.他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷.他認為如果能掌握細節, 就會做出截然不同的決定.正 大 光 明 公 正 無 私6鮑爾風範p008 譯者序注意細節二 訊息管道他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害.他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等.很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做.正 大 光 明 公 正 無 私7鮑爾風範p009 譯者序任務為先鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人,而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先-因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.正 大 光 明 公 正 無 私8鮑爾風範p010 譯者序常青樹特質鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹,就是因為他做事根據事實、 據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家.同時他不過河拆橋、不撕破臉,這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.正 大 光 明 公 正 無 私9鮑爾風範p010 譯者序鮑爾領導嘉言領導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術.正 大 光 明 公 正 無 私10鮑爾風範p024知道何時該得罪人-鮑爾領導嘉言要負責, 有時就別怕得罪人.正 大 光 明 公 正 無 私11鮑爾風範p029知道何時該得罪人-你不可能面面俱到惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水.關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者.而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效.正 大 光 明 公 正 無 私12鮑爾風範p031知道何時該得罪人-適時調整一九八年的財星五百大企業Fortune 500,現在有一半以上已經不存在了.原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整;而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.正 大 光 明 公 正 無 私13鮑爾風範p032知道何時該得罪人-溫情主義卡莉.菲奧莉娜於一九九九年初掌惠普時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是權益與共識結合的溫和官僚體系這種企業文化.為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境.我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.正 大 光 明 公 正 無 私14鮑爾風範p032-033知道何時該得罪人-改變現狀改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問#如果會如何?為何不?等問題.他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛.但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.正 大 光 明 公 正 無 私15鮑爾風範p033知道何時該得罪人不貿然改造他謹慎而不操之過急.在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作.正 大 光 明 公 正 無 私16鮑爾風範p036知道何時該得罪人-成功執行長的堅持成功的執行長如: 奇異的傑克.威爾許 昇陽的史考特.麥克尼利 微軟的史蒂夫.鮑默 他們都堅持三件事情:提供資源和機會給每一個人.明確給予最佳人才最高獎勵.保證讓長期表現不佳的人滾蛋. 正 大 光 明 公 正 無 私17鮑爾風範p039知道何時該得罪人鮑爾領導嘉言傑出的領導人知道, 被尊敬遠比 受歡迎重要.正 大 光 明 公 正 無 私18鮑爾風範p043知道何時該得罪人鮑爾原則1.讓績效和變革成為組織的優先工作.2.界定新遊戲,並要求人人參與.3.務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心.4.趕走尸位素餐的人.5.考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力.正 大 光 明 公 正 無 私19鮑爾風範p043-044撞擊&火花鮑爾領導嘉言如果有一天,你的部屬不再告訴你 他們的問題,從那一天起, 你就不再是他們的領導人了.他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在乎.而無論是哪一種原因,都是領導上的失敗.正 大 光 明 公 正 無 私20鮑爾風範p045撞擊&火花誠實對話他的成功全是靠誠實對話.當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡的話.正 大 光 明 公 正 無 私21鮑爾風範p047撞擊&火花小圓桌會晤鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒然妨礙開誠佈公.在他長期的事業生涯中,曾經遇到許多躲在大桌子後面的小人.相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不同的訊息,可親、對等、安全,並形成信賴感.正 大 光 明 公 正 無 私22鮑爾風範p047撞擊&火花親和力鮑爾管理哲學的 核心原則:親和力.領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.正 大 光 明 公 正 無 私23鮑爾風範p045撞擊&火花突襲鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會接近他.每天下午, 他在同一時間走同一條路, 刻意讓人有機會突襲他.沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的大好機會,而他們也會充分利用這個機會.他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽到的話,他也不保證會採取行動.正 大 光 明 公 正 無 私24鮑爾風範p047-048撞擊&火花鼓勵百家爭鳴想要成功,領導人必須有意識地接近有好點子的部屬.p049你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走進來,你們會發現我很想和科員談話.我想聽各種原始的爭論,我不要忙於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗石塊.我想要聽你們說什麼,我想知道院子裡所有的好點子.正 大 光 明 公 正 無 私25鮑爾風範p049-051撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關係之溝通,以形成更開放的文化. 如果有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這件事.在八年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯軍是否有任何想法,以增加當時代號沙漠風暴作戰行動之勝算.鮑爾就像是個經驗老到的釣者,他不只是去嚮導所指定的地方釣魚,他不斷尋求全新的角度和未經過濾的知識,而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人.正 大 光 明 公 正 無 私26鮑爾風範p049-051撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力. 在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了.所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到#的心聲.我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席.我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁.地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會.正 大 光 明 公 正 無 私27鮑爾風範p055撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力. 在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了.所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到#的心聲.我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席.我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁.地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會.正 大 光 明 公 正 無 私28鮑爾風範p055撞擊&火花善用科技加速溝通鮑爾強調,科技是營造開放溝通環境的關鍵工具.現在,提著筆記型電腦,你可以隨時隨地與任何人連絡,而且獲得的資訊是原始、未經過濾、修改、檢查的形式,甚至還是即時的.但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉,那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成效.如果領導人與員工始終保持距離,如果主管私藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真心的想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放具有附加價值的構想並彼此交換.正 大 光 明 公 正 無 私29鮑爾風範p058-059撞擊&火花維持一條單純、未經過濾的溝通管道私人熱線電話這是他裝在辦公室的私人熱線,只有少數幾位可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道號碼.他們每個人在龐大的美軍系統,當然包括華府在內,都各有各的可靠關係網.當這些人想爆料時,就會打這支電話給他.鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內外的反應,以及他們覺得該如何善後.當有我的好消息或當我陷入困境時,他們都會告訴我.除了鮑爾沒有人可以接聽這支熱線電話.正 大 光 明 公 正 無 私30鮑爾風範p060-061撞擊&火花聆聽帶動聆聽與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地學習的決心.認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快速、更可靠地相互交換.當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病-他們的耳朵變小了,嘴巴變大了.他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們在說什麼.領導人如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們願意聽他們說話的環境.正 大 光 明 公 正 無 私31鮑爾風範p062-063撞擊&火花打破常規傑出的領導人是規範的破壞者.他們知道 打破常規之後創意才會泉湧,因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除.他們樹立新系統以縮短繁複的組織管線.他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環境.正 大 光 明 公 正 無 私32鮑爾風範p064撞擊&火花鮑爾原則維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策.鼓勵百家爭鳴.盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制度擋了你的路.利用科技改進溝通.視本位主義為溝通大敵.正 大 光 明 公 正 無 私33鮑爾風範p064-065自我