三、组织结构三、组织结构管理情景：管理情景：“我们我们”当如何工作当如何工作？v19901990年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了3030名员工和他一起创业。名员工和他一起创业。一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效的组织结构，让的组织结构，让如家快捷酒店如家快捷酒店员工清楚的知道员工清楚的知道“我们我们”应当应当如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢？张平陷入了沉思。？张平陷入了沉思。思思考考张平的工厂应如何设立张平的工厂应如何设立有效的组织结构？有效的组织结构？常见的组织结构类型有常见的组织结构类型有哪些？哪些？组织结构类型组织结构类型直线制直线制 直线职直线职 能制能制事业事业部制部制矩阵制矩阵制网络型网络型组织结构类型组织结构类型管理情景：管理情景：“我们我们”当如何工作？当如何工作？?创业初期的关键问题是生存下去!HOW?Keypoints控制成本，保证质量，完成销售额控制成本，保证质量，完成销售额沟通顺畅，有效监督与管理沟通顺畅，有效监督与管理直线制组织结构直线制组织结构车间主任直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系，即命令与服从的关系。连接起来，上下级之间是直线关系，即命令与服从的关系。直线制组织结构直线制组织结构厂长厂长车间主任车间车间主任主任车间车间主任主任n 优点优点权力集中，指挥统一权力集中，指挥统一责任明确责任明确机构简单，沟通迅速机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本灵活机动，管理成本低低管理情景：管理情景：“我们我们”当如何工作当如何工作？v张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火，张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火，三年后，员工由三年后，员工由3030人发展到人发展到6565人人, ,产品的销量也不断攀升。产品的销量也不断攀升。随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会面临着大问题，甚至面临着大问题，甚至如家快捷酒店如家快捷酒店会出现亏损关门的局面。会出现亏损关门的局面。因此，他又一次陷入沉思：因此，他又一次陷入沉思：v为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的障碍呢？障碍呢？WHY?直线制组织结构直线制组织结构厂长厂长车间主任车间车间主任主任车间车间主任主任n 缺点缺点横向协调性差横向协调性差权力过分集中，容易权力过分集中，容易发生决策失误发生决策失误对管理人员要求高对管理人员要求高不利于全面管理人才不利于全面管理人才的培养的培养直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构直线制组织结构权力集中，指挥统一权力集中，指挥统一责任明确责任明确机构简单，沟通迅速机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本灵活机动，管理成本低低横向协调性差横向协调性差权力过分集中，容权力过分集中，容易发生决策失误易发生决策失误对管理人员要求高对管理人员要求高不利于全面管理人不利于全面管理人才的培养才的培养又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。n 优点优点n缺点缺点适用于企业规模不大，人数不多，生产和管理适用于企业规模不大，人数不多，生产和管理都比较简单的情况。都比较简单的情况。管理情景：管理情景：“我们我们”当如何工作当如何工作？张平的再疑惑张平的再疑惑:组织的结构要如何进行调整组织的结构要如何进行调整?直线职能制组织结构直线职能制组织结构车间主任直线职能制组织结构直线职能制组织结构特点：特点：直线管理人员直线管理人员对下级发布命对下级发布命令。令。职能管理人员职能管理人员职能管理人员职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、则，计划、生产、销售、财务、技术等。职能参谋机构是直线管技术等。职能参谋机构是直线管理人员的理人员的参谋和助手参谋和助手，无权直接，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业在业务范围内提供建议和进行业务指挥。务指挥。直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构既保证了统一生产和既保证了统一生产和指挥，又可以发挥各类指挥，又可以发挥各类专家专业管理的作用专家专业管理的作用各职能单位自成体系，不重各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通视信息的横向沟通直线与职能部门目标不易统直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协一、矛盾较多，上层主管协调工作量大调工作量大适应性较差适应性较差不利于组织内全面管理人才不利于组织内全面管理人才的培养的培养n 优点优点n缺点缺点适于简单稳定的环境，以及进行常规性大批量生产的场合。适于简单稳定的环境，以及进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。管理情景：管理情景：“我们我们”当如何工作当如何工作？v实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加产品的品种。随着多元化战略的推行，张平发现他的产品的品种。随着多元化战略的推行，张平发现他的主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。这时，直线职能制的弊端暴露无遗。这时，直线职能制的弊端暴露无遗。v在管理专家的建议下，张平决定采用在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构事业部制结构。事业部制结构的起源与发展事业部制结构的起源与发展事业部制最早是由美国通用汽车公司总事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于裁斯隆于1924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权化联邦分权化”，是一种高，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于公司的经验，以事业部制的形式于19241924年完成了对原年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称又称“斯隆模型斯隆模型”。 几乎与此同时，在日本，几乎与此同时，在日本，“经营之神经营之神”松下幸之松下幸之助在助在19271927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制终身雇佣制”、“年年功序列功序列”并称为松下制胜的并称为松下制胜的“三大法宝三大法宝”。 什么是事业部制组织结构？什么是事业部制组织结构？事业部制组织结构亦称事业部制组织结构亦称M M型结构型结构（Multidivisional structureMultidivisional structure）, ,简称简称(M-form)(M-form)，或多部门结构。，或多部门结构。 即即在总公司的领导下，按产品或地区分别设在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。 事业部制组织结构的基本特点事业部制组织结构的基本特点1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。2.在纵向关系上，按照在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则的原则划分总部和事业部之间的管理权限。划分总部和事业部之间的管理权限。3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。行融资和投资。事业部制的应用事业部制的应用事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按的一种形式，即一个公司按地区或按产品地区或按产品类别分类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权人事决策，预算控制和监督大权，并通过并通过利润利润等指标对事业部进行控制。等指标对事业部进行控制。事业部制的划分形式事业部制的划分形式（1）产品事业部（又称产品部门化）产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。资源共享。产品部门化的优点是：产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，在