泓域/工业自动化设备项目管理总结工业自动化设备项目管理总结xxx有限公司目录一、 实施定量风险分析3二、 实施定性风险分析3三、 制定项目章程6四、 监控项目工作7五、 规划干系人管理8六、 识别干系人11七、 公司简介13八、 产业环境分析14九、 行业发展特点15十、 必要性分析18十一、 投资方案19建设投资估算表20建设期利息估算表21流动资金估算表23总投资及构成一览表24项目投资计划与资金筹措一览表25十二、 项目实施进度计划26项目实施进度计划一览表26一、 实施定量风险分析风险定量分析常常在风险定性分析之后进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。考虑到实施定量分析的复杂度和代价，很多项目可能只对风险进行定性分析。常用的风险定量分析技术包括决策树分析。决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下最好的行动路径。和决策树分析相关联的一个概念是期望货币值。期望货币值是风险事件发生概率和用货币值表示的风险事件收益的乘积。下面用一个例子来说明：项目可以选择采用一项新的技术，它会显著地缩短项目进度，但一项新的技术也会带来一定程度失败的风险。为保险起见，项目也可以选择采用过去成熟的技术。我们考虑各种可能性和每一种选择的收益（损失）。最后我们可以看到，即使考虑失败的风险因素，选择“采纳新技术”也会带来相对好的收益。事实上，决策树分析是一种考虑风险因素的决策技术，它并不代表最后的收益结果。二、 实施定性风险分析风险的分析活动就是对被识别的风险的两个特征进行评价：风险发生的概率和发生风险后对项目产生的影响。根据评价的手段和方法，风险分析有风险定性分析和风险定量分析两个过程。其中，定量分析是在定性分析的基础上进一步的量化。而通常在项目运作过程中，运用最普遍的还是定性分析，所以本文着重讲解风险定性分析。所谓定性分析，就是对这两个因素进行定性的判别，这大都是一种主观性的活动。风险概率是指风险发生的可能性。风险概率一般可以分为极高、高、中等、低、极低五个等级。对风险概率通常可以用三种方式进行描述：百分比、自然语言、数字等级。百分比描述相对精确，如某风险发生的概率是30%或者80%；般来说，风险概率必须大于0，否则风险不可能发生，也同时必须小于100%，否则就是一个既定要发生的事实，不是风险。自然语言则用简洁平实的语言对风险概率进行描述，如极不可能、不太可能、可能、非常可能、几乎肯定等。数字等级则采用连续的整数对风险从极低到极高进行进一步的细分。如“1级”代表概率最低，“5级”代表概率最高，或者反之也可以，只要预先定义好即可。风险影响是指风险一旦发生后，对项目产生负面后果或损失的估计，它反映的是一种严重程度。描述风险发生后的影响可以采用类似于风险概率的描述方法，以数字等级排序（1到10）或者用自然语言排序（极低、低、中、高、极高）。一般通过一个“转换表”，把风险的后果描述和风险影响数值排序进行对应关联。表95所示的例子非常直观地列出了风险发生后的损失及对应的影响级别。除了财务上能够准确度量的风险后果外，项目的其他一些因素也可以作为风险影响估计的参照，并且制定出相关的转换表，这些因素可以是成本、人力资源、进度、质量、技术等。我们通过评价风险的“发生概率”和“影响”，就可以确定我们需要关注哪些风险，是关注那些“发生概率高的”还是关注那些“影响程度大的”，这应该综合考虑。一般来说会定义：风险值=概率x影响。风险值是对风险进行排序的主要依据，即风险值高的风险，被列为优先考虑的风险，反之亦然。在经过了充分的风险识别和风险分析以后，项目组可以获取一个经过排序的风险清单，称为“风险排序表”。风险排序表通常包括风险的优先顺序（以风险值从高到低排序）、风险描述、风险概率、风险影响和风险值。风险排序表是一个需要动态维护的表，即随着项目进展到不同的阶段（计划、执行、监控和收尾等），需要实时地根据最新情况进行更新。三、 制定项目章程项目章程是一份正式的项目文件，其作用是项目干系人对项目目标的正式认可，并且批准项目实施。项目章程本身的内容非常简单，更详细的项目信息需要从项目范围说明书中得到，所以其形式意义大于实际意义。一般来说，一个项目章程的内容可以包括如下几方面：项目名称。指定或者委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定或者委派。项目的起止时间。项目目标的简明阐述。项目干系人列表。项目的制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如，预算是制约项目团队操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。项目的假设因素。为了计划编制目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如，如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含一定程序的风险。项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用和组织项目所需资源进行项目活动的权力。四、 监控项目工作“人们不会做你期望的事情，而只会做你检查的事情。”质量再高的计划，在具体实施过程中也不能简单期待会“自然而然地落实”，所以必须有某种机制时刻了解真实的状态。这里的“检查”就是“积极地跟进”，但会被很多人误解为不断地向下属询问，通过督促来促进工作进度。这种认识是片面的：一方面，信息来源于实施者主观的判断和估计，有时甚至会为取悦上级而掩盖真实的状态，导致问题被拖延发现。另一方面，积极跟进的最终目的是帮助项目的所有人员，包括项目管理者、下属以及干系人，真实地了解项目的当前状态，项目实施状态的透明有利于各方人员了解进展以及和目标之间的偏差，及时采取纠正措施。所以，我们需要一种客观的、准确的手段来表现项目的状态，这就是项目绩效的度量。项目绩效度量，是指通过客观的数据来反映项目的真实状态。第，数据是事实的客观表达，它不依赖于人的主观判断。第二，在信息传递过程中，以数字表示的客观事实不会产生偏差，特别是在管理层级较为复杂的企业，这一点尤为重要。第三，量化的数据可以更加细致地反映执行中的偏差和未来趋势，及早作出准确的判断，避免决策的随意性和非客观性。具体来说，监控项目工作过程包括以下主要内容：产生反映项目执行绩效的报告（项目沟通管理中的绩效报告）。根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，并及时采取纠正措施（核心知识领域中的范围控制、范围验证、进度控制、成本控制和质量控制）。项目进展及重大决策及时向干系人汇报（项目沟通管理中的干系人管理）。管理项目团队，保持高绩效（项目人力资源管理中的团队管理）。监控项目遇到的不确定性因素（项目风险管理中的风险监控）。管理项目外购的子合同执行（项目采购管理中的合同管理）。为了确保项目计划被落实，“指导和管理项目执行”过程和“监控项目工作”过程是相辅相成的。前者活动主要体现在“项目实施”活动之间，后者则主要体现在“实施”活动之后。五、 规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动干系人参与整个项目生命周期的过程。其结果就是规划一份为与项目干系人的互动提供可操作的计划，以支持项目的最终利益诉求。规划干系人管理工作过程：分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人。分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什么样的反应或者期望。分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目，或者引导干系人对项目产生正面影响。将这种管理策略具体化到可操作管理活动，形成干系人管理计划。干系人管理计划通常应包括以下内容：关键干系人所需要的参与程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系；项目现阶段干系人的沟通需求；需要分发给干系人的信息；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人分发所需信息的安排：干系人管理计划优化和更新的过程。持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者，他们需要时刻关注项目的进展情况，特别是当发现项目偏离预期目标时，或对项目需求发生变化时，都需要和项目组沟通。项目组和项目干系人之间必须有某种约定的固定渠道，以便于双方通过沟通共同应对项目进行中的各种情况，这包括：项目中间出现了重大问题，威胁到项目目标的实现，而这一问题又可能无法在项目内部解决，需要提交到项目干系人层面进行分析和协商，提出相应的解决措施和办法。由于项目实施活动的原因，使得预先约定的项目目标无法达成，从而导致项目变更。最常见的是进度拖延，费用超支。这些变更必须得到干系人的认可和批准。项目干系人由于某种原因需要对预定的项目目标提出新的要求，导致项目变更。项目组需要对变更的可行性及影响进行评估，提出新的项目计划供干系人最终决策。项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动，所以是通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会，进行项目状态通报以及对项目重大目标进行决策来实施的。而对一些重大的突发事件，在进行应对处理的时候，也会邀请相关的干系人参与决策，这是项目问题解决会议。在一些项目中，相关干系人也会要求对关键性的技术问题进行评审。干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开，但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多。其核心目标是在项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环境。随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程。大多数情况下，干系人管理计划具有某种敏感性内容，所以项目经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的预防措施。例如，需要限定相关指定人员可以接触到干系人管理计划的目标和内容。六、 识别干系人干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的，也可以是被动性的。但只要有影响，就可能产生反作用力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，他可以有效地反作用于项目，那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤：步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人，识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策略。步骤三：评估关键干系人对不同情况，可能会出现的反应或者应对，并以此策