薪酬薪酬/绩效管理培训绩效管理培训2今日议题今日议题薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理3调研调研/访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题1.外部竞争性外部竞争性2.局部员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力缺乏；局部员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力缺乏；3.内部公平性内部公平性4.按按“官衔定薪酬，内部公平性欠佳；官衔定薪酬，内部公平性欠佳；5.鼓励性鼓励性6.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱；7.长期性长期性8.需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才*的吸引和保存；的吸引和保存；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力缺乏部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力缺乏内部访谈摘要内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇缺乏够吸引“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平.xx薪酬水平是否具有竞争力？5行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的根底行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的根底某某 分销企业市场薪酬调查举例分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的根底6薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平结论：结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析7按按“官衔定薪酬，内部公平性欠佳官衔定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现主要发现内部公平性不佳内部公平性不佳根根据据“官官位位付付薪薪，同同一一职职位位层层级级，如如工工程程部部经经理理、行行政政部部经经理理、财财务务部部经经理理等等的的薪薪酬酬水水平平“一一刀刀切切，未未能能表达不同职位的价值差异表达不同职位的价值差异未未能能有有效效区区分分难难以以替替代代人人才才和和可可替替代代人人才才，薪薪酬酬没没有有向向难难以以替替代代的的人人才才进进行倾斜行倾斜“民民营营企企业业国国企企化化，注注重重人人情情，有有平均主义的倾向平均主义的倾向8职位评估是真实反响职位价值的重要根底职位评估是真实反响职位价值的重要根底衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位，而不是职位上的职位，而不是职位上的“人怎样或人怎样或“做得怎做得怎么样么样9评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要根底职位评估是确定职位薪酬的重要根底汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性观表现出职位重要性强调职位奉献，而不是头衔，有助于形成强调职位奉献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化讲求实效的文化拓展了专业人员的开展空间拓展了专业人员的开展空间评估前评估前职务职务610635906248558470574455641055380543305212345678912345678910影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11某房地产公司职位评估结果某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果城建公司职位评估结果12管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系宏观了解岗位间的互相关系示意示意13根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例凯捷客户举例14150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级职级薪酬元薪酬元15职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点职级带宽职级带宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有时机可考虑提拔有经验，业绩优异能力到达岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置45级级 46级级16最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点绿点17尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱根本工资岗位工资福利年终奖不定和半年奖xx目前薪酬结构目前薪酬结构浮动局部浮动局部固定局部固定局部主要发现主要发现绩效薪酬未能完全推行，鼓励性缺乏绩效薪酬未能完全推行，鼓励性缺乏收入相对固化，鼓励的力度和及时性均缺乏收入相对固化，鼓励的力度和及时性均缺乏薪薪酬酬与与个个人人绩绩效效表表现现挂挂钩钩不不明明显显，不不能能促促进进员工主动提高个人绩效员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例欠标准浮浮动动比比例例固固定定局局部部与与浮浮动动局局部部的的比比例例无无明确标准，明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利18职位弹性职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位影响和职位弹性都大职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门较多承担关通常为管理系列、核心部门较多承担关键绩效目标的部门的关键职位等键绩效目标的部门的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：职位弹性大，职位影响小职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门较少承通常为专业系列支持性职能部门较少承担关键绩效目标的部门的关键职位担关键绩效目标的部门的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占位置比例薪酬结构中绩效工资应该占位置比例象限：象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素19固定工资比例绩效工资比例图例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%确定原那么确定原那么-决策层：总裁班子和子公司总经理决策层：总裁班子和子公司总经理 -高高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理副总经理-中中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理含副职子公司副总及部门经理含副职-操作层：主管及一般员工操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的局部指标负责，绩效工单元或职能部门的局部指标负责，绩效工资比例过小，鼓励作用不明显；比例过大，资比例过小，鼓励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例的绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层及操中层及操作层作层根据职位奉献和业务特点，明确职位绩效工资比例根据职位奉献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例凯捷客户举例20需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才的吸引和保存需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才的吸引和保存实施中长期鼓励的意义实施中长期鼓励的意义吸引、保存关键人才；吸引、保存关键人才；企业长期价值的最大化；企业长期价值的最大化；使关键人才能从股东的角度考虑问题；使关键人才能从股东的角度考虑问题；21常见中长期鼓励方法常见中长期鼓励方法利润分享方案是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小局部放在一个基金中，依据每一员工的根本薪资进行分配。利润分享方案通常一年实施一次在实际运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类股权类期权期权类类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购置一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案股票期权的鼓励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类利润分享类稳定的核心团队稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购置公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购置公司股票，公司也许会提供购置股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施22工具工具要点要点特点特点/适用条件适用条件股东价值股东价值关注性关注性适用适用范围范围激励激励力度力度约束约束力度力度适用条件适用条件股权类股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分利润分享类享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期鼓励工具及特点中长期鼓励工具及特点23目标目标/环境环境适应性适应性股权类股权类期权类期权类利润分享类利润分享类中长期激