第八章 供给链管理 本章介绍供给链的含义、分类及供给链管理的内涵，供给链管理的原理、实施及合作伙伴的选择，企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理相关知识。在此根底上，明确供给链管理的意义，分析了供给链管理的开展趋势。通过本章的学习，应全面理解供给链、供给链管理的根本概念，掌握供给链根本原理，总结开展供给链和进行供给链管理的重要意义，深刻领会企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理，并注意在供给链管理的实践中加以运用。目录供应链供应链1供应链管理供应链管理2供应链管理的实施供应链管理的实施3供应链管理的原则与原理供应链管理的原则与原理4供应链战略合作伙伴关系的构建供应链战略合作伙伴关系的构建 5企业的核心竞争力企业的核心竞争力6牛鞭效应牛鞭效应 7需求链管理需求链管理 8第一节第一节 供给链供给链 一、供给链的根本概念一、供给链的根本概念一供给链的含义一供给链的含义 国家标准国家标准?物流术语物流术语?对供给链的定义是：生产及流对供给链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的通过程中，涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。上游与下游企业，所形成的网链结构。第二层供给商第一层供给商核心企业分销中心零售商客户物流或/和效劳流资金流、需求流二供给链分类二供给链分类 1.1.内部供给链和外部供给链内部供给链和外部供给链 内部供给链是指企业内部产品生产和流动过程中所内部供给链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。组成的供需网络。外部供给链那么是指企业外部的，与企业相关的产外部供给链那么是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供给商、生产厂商、品生产和流动过程中涉及的原材料供给商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。2.2.效率型供给链和反响型供给链效率型供给链和反响型供给链 效率型供给链主要表达供给链的物理功能，即以最低的效率型供给链主要表达供给链的物理功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供本钱将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供给链中运输等。给链中运输等。反响型供给链主要表达供给链的市场中介的功能，即对反响型供给链主要表达供给链的市场中介的功能，即对市场不可预见的需求做出快速反响，把产品分配到满足用市场不可预见的需求做出快速反响，把产品分配到满足用户需求的市场上去。户需求的市场上去。3.3.主导型供给链和非主导型供给链主导型供给链和非主导型供给链 主导型供给链是指某一成员在供给链中占有主导地位，主导型供给链是指某一成员在供给链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业，而存在明显的主导企业的供给业为核心企业或主导企业，而存在明显的主导企业的供给链那么称为主导型供给链。而供给链中不存在明显主导者链那么称为主导型供给链。而供给链中不存在明显主导者的供给链称为非主导型供给链。的供给链称为非主导型供给链。三供给链的根本结构三供给链的根本结构三供给链的根本结构三供给链的根本结构 物流企业物流企业供应商供应商厂家厂家分销企业分销企业零售企业零售企业供给链供给链根本要素根本要素资金流通资金流通商业流通商业流通物资流通二、供给链的流程及主要活动二、供给链的流程及主要活动一供给链的流程一供给链的流程信息流通信息流通接受订货、签订合接受订货、签订合同等的商业流程同等的商业流程发送货物的程序发送货物的程序交易信息的流程交易信息的流程货币的流通货币的流通二供给链的主要活动二供给链的主要活动1商品的开发商品的开发和制造和制造3商品的销售商品的销售和售后服务和售后服务2商品的配送商品的配送三、供给链与纵向一体化的区别三、供给链与纵向一体化的区别 纵向一体化一般指上游供给商与下游顾客之间拥有产权纵向一体化一般指上游供给商与下游顾客之间拥有产权归属关系，而供给链上的企业集合一般不具备这种产权关归属关系，而供给链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般是建立在共同的理念根底上的默契关系或通系，它们一般是建立在共同的理念根底上的默契关系或通常的契约关系。常的契约关系。第二节第二节 供给链管理供给链管理一、供给链管理的根本理论一、供给链管理的根本理论一供给链管理的涵义一供给链管理的涵义1.供给链管理的定义供给链管理的定义 国家物流标准将其定义为：供给链管理是利用计算机国家物流标准将其定义为：供给链管理是利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与控制。金流等，并进行方案、组织、协调与控制。2.供给链管理与物流管理供给链管理与物流管理1从范围看，物流为供给链管理的一个子集，两者并非从范围看，物流为供给链管理的一个子集，两者并非同义词。同义词。2从学科开展看，供给链管理也不能简单地理解为一体从学科开展看，供给链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。化的物流管理。3供给链管理思想的形成和开展，是建立在多个学科体供给链管理思想的形成和开展，是建立在多个学科体系系统论、企业管理等根底上的，其理论根基远远超系系统论、企业管理等根底上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。越了传统物流管理的范围。4供给链管理把对本钱有影响和在产品满足顾客需求的供给链管理把对本钱有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。路径范围的业务。5管理角度不同。管理角度不同。一是物流管理主要从一个企业的角度考虑供给、存储和一是物流管理主要从一个企业的角度考虑供给、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供给链管理分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供给链管理要求对供给链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。要求对供给链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。二供给链管理的组成二供给链管理的组成制定供给链管理策略制定供给链管理策略与上游供货商建立关系与上游供货商建立关系制定企业产品生产程序制定企业产品生产程序供给链管理供给链管理供给链管理供给链管理交货交货问题处理问题处理全过程的战略管理基于流程的集成化管理模式以最终客户为中心全新的库存观三供给链管理的特点三供给链管理的特点四供给链管理的目标及意义四供给链管理的目标及意义1.1.实施供给链管理，可以创造本钱优势。实施供给链管理，可以创造本钱优势。2.2.供给链可以实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是供给链可以实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差异，能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差异，实现对客户需求的快速有效反响。实现对客户需求的快速有效反响。3.3.实施供给链管理可以大幅提高企业的核心竞争力。实施供给链管理可以大幅提高企业的核心竞争力。第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段二、二、供给链管理的开展供给链管理的开展处于萌芽阶处于萌芽阶段，供应链段，供应链各相关成员各相关成员之间的合作之间的合作就显得非常就显得非常重要重要管理处于形管理处于形成阶段，供成阶段，供应链各成员应链各成员之间有时存之间有时存在利益冲突在利益冲突管理处于强管理处于强调建立合作调建立合作伙伴关系伙伴关系二供给链管理的五大历史性转变二供给链管理的五大历史性转变1.1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调2.2.由注重有形本钱到注重市场媒介本钱由注重有形本钱到注重市场媒介本钱3.3.从关注供给到关注需求从关注供给到关注需求4.4.从信息保存到信息共享从信息保存到信息共享5.5.从从“大量供给到大量供给到“大批量定制供给大批量定制供给三、供给链管理理论的新开展三、供给链管理理论的新开展 1.可持续开展供给链的建立可持续开展供给链的建立 可持续开展供给链把环境保护融入到供给链中，以到可持续开展供给链把环境保护融入到供给链中，以到达可持续开展为目的。达可持续开展为目的。2.供给链联盟战略供给链联盟战略 整条供给链上建立战略联盟能产生较大效益，主要整条供给链上建立战略联盟能产生较大效益，主要表达在降低企业之间交易本钱费用、构建供给链的费表达在降低企业之间交易本钱费用、构建供给链的费用以及企业之间的作业费用。用以及企业之间的作业费用。3.供给链管理全球化的开展供给链管理全球化的开展 经济全球化的开展导致跨国集团以及跨国生产的出经济全球化的开展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围间供给链的配置。现，产生全球范围或者多国范围间供给链的配置。第三节第三节 供给链管理的实施供给链管理的实施一、供给链管理的内容一、供给链管理的内容活动活动近期近期计计划划远远期期计计划划采采购购 应该应该从供从供应应商商处购买处购买什么什么规规格和格和质质量的原材料，何量的原材料，何时时到到货货？谁应该谁应该成成为战为战略供略供应应商？商？应该应该与几个供与几个供应应商建立特殊的关系商建立特殊的关系还还是与多数供是与多数供应应商合作商合作？制造制造 为为了更好地利用企了更好地利用企业资业资源，源，应该应该如何安排生如何安排生产产？是否？是否应应该该安排安排换换班？班？为为了在全球范了在全球范围围内向客内向客户户提供快速反提供快速反应应，应该应该在哪里建厂？它在哪里建厂？它们应该们应该生生产产所有所有产产品品还还是只生是只生产产特定特定产产品？品？运运输输 如何安排如何安排车辆车辆及及选选取最佳的取最佳的运运输输路路线线？应该应该如何建立全球的运如何建立全球的运输输网网络络？是否？是否应该应该将此将此项业务项业务外包？外包？存存储储 如何制定如何制定订单订单履行履行计计划？划？如何如何设计营销设计营销网网络络？如何存？如何存储储物品？物品？销销售售 按照什么按照什么顺顺序履行序履行对对客客户户的的承承诺诺？优优先先销销售是售是对对我我们们最最有价有价值值的的吗吗？一个一个计计划期划期间间的的销销售售预测预测如何？如果如何？如果进进行行特特别别的促的促销销活活动动，生，生产产和分和分销销网网络络能能够应够应付付销销售高峰售高峰吗吗？二、供给链管理的根本策略二、供给链管理的根本策略一零部件及原材料供给管理的根本策略一零部件及原材料供给管理的根本策略 1.对零部件及原材料供给的分类管理模式对零部件及原材料供给的分类管理模式 战略合战略合作伙伴作伙伴一般合一般合作关系作关系集团统集团统一管理一管理合同管合同管理等模理等模式式1234 2.不同原材料及零部件的管理策略目标不同原材料及零部件的管理策略目标 供给链管理的策略就是通过致力于整个供给链上信息的供给链管理的策略就是通过致力于整个供给链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而防快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而防止不合理的采购和不需要的库存。止不合理的采购和不需要的库存。3.零部件及原材料供给管理的集成零部件及原材料供给管理的集成 1.1.建立合理的配送渠道建立合理的配送渠道 从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。2.2.合理设定各环节的库存合理设定各环节的库存 流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要存能够使企业满足市场的需要 3.3.降低流通配送过程中各环节的本钱降低流通配送过程中各环节的本钱 进行本钱分解，对各个本钱的构成因素分别制订目标，进行本钱分解，对各个本钱的构成因素分别制订目标