第6章 供给链战略联盟6.1供给链的根本模式供给链的根本模式l l一般来说，企业构筑供给链的方式主要有三种方法，即l l正常交易，l l纵向一体化，l l战略联盟。1、正常交易l l企业可以通过传统的交易手段同供给商和分销商建立业务联系以实现供给链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。2、纵向一体化l l企企业业可可以以通通过过直直接接投投资资、购购并并等等纵纵向向一一体体化化手手段段整合供给链。整合供给链。l l这这种种方方法法的的优优点点是是企企业业可可以以强强化化对对供供给给链链的的控控制制及增加其侃价能力。及增加其侃价能力。l l缺缺点点是是不不利利于于企企业业核核心心竞竞争争力力的的形形成成和和发发挥挥。企企业业在在原原有有行行业业所所拥拥有有的的核核心心竞竞争争力力并并非非可可以以必必然然的的延延伸伸到到上上下下游游行行业业。相相反反，企企业业往往往往容容易易陷陷入入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。3、战略联盟l l战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供给链上一些相互独立的实体企业或企业内部业务相对独立的部门为实现某一共同目标如快速响应市场机遇而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域如设计、制造、分销等为联盟奉献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。l l这种准整合的供给链模式可以防止纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。战略联盟的特点战略联盟的特点 1，目标性。合作的根底是建立在各方面的“共同愿景之上。2，系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供给链全过程。3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。战略联盟的特点4 4，扁扁平平性性。通通过过高高效效的的信信息息传传输输网网络络实实现现双双向向沟沟通通，大大量量的的中中层层管管理理被被计计算算机机网网络络取取代代，组组织织结结构构由由此此变得扁平化。变得扁平化。5 5，松松散散性性。是是一一种种非非股股权权参参与与的的合合作作经经营营方方式式，主主要要以以契契约约或或协协议议作作为为各各方方合合作作的的根根底底，是是介介于于企企业业与与市市场场之之间间的的一一种种“中中间间组组织织，超超越越一一般般的的交交易易关关系系，不不存存在在控控制制与与被被控控制制的的隶隶属属关关系系，是是一一种种相相对松散的组织形式。对松散的组织形式。战略联盟的特点6 6，联联盟盟成成员员的的独独立立性性。成成员员均均为为相相互互独独立立的的法法人人实实体体，成成员员之之间间不不是是行行政政层层级级关关系系，始始终终拥拥有有自自己己独独立立的的决决策策权权，但但这这种种独独立立自自主主性性并并不不会会破破坏坏整整体体的的协协调调一致性。一致性。7 7，互互补补性性。成成员员企企业业都都拥拥有有各各自自的的核核心心优优势势，相相互互之之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。8 8，协协同同性性。竞竞合合，“双双赢赢。通通过过互互利利，赢赢得得各各自自的的利益。利益。9 9，复复杂杂性性。战战略略联联盟盟一一般般由由多多个个不不同同类类型型的的企企业业组组成成，成成员员企企业业之之间间在在某某些些领领域域进进行行合合作作，而而在在其其它它领领域域又又可可能能进进行行竞竞争争，这这也也增增加加了了管管理理协协调调的的复杂性。复杂性。1010，风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：，风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：由由于于战战略略联联盟盟伙伙伴伴的的不不稳稳定定性性、不不确确定定性性导导致致的管理合作风险；的管理合作风险；由由于于需需要要事事前前专专用用性性投投资资而而引引起起的的投投资资战战略略“套套牢风险；牢风险；战战略略联联盟盟过过程程中中可可能能导导致致企企业业自自身身核核心心能能力力的的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。外泄或丧失，即技术、知识产权风险。核心竞争力理论核心竞争力理论战略联盟的管理学根底战略联盟的管理学根底 l l“核心竞争力这一术语首次出现在核心竞争力这一术语首次出现在19901990年，由美年，由美国经济学家普拉哈拉德国经济学家普拉哈拉德C.K.PrahaladC.K.Prahalad和哈默和哈默Gary HamelGary Hamel在在?哈佛商业评论哈佛商业评论?上的上的?The?The core competence of the corporation?core competence of the corporation?中提出的。中提出的。l l“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。l l核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特征l l价价值值性性：核核心心竞竞争争力力富富有有战战略略价价值值，不不仅仅能能提提供供顾顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。l l局局部部性性：核核心心竞竞争争力力是是企企业业在在某某一一局局部部产产品品效效劳劳或或某某一一过过程程上上区区别别于于竞竞争争对对手手而而确确立立的的竞竞争争优优势势，而不是指企业每个局部都优于竞争对手。而不是指企业每个局部都优于竞争对手。l l延延展展性性：核核心心竞竞争争力力是是一一种种根根底底性性的的能能力力，是是其其他他各各种种能能力力的的统统领领，可可使使企企业业向向更更有有生生命命力力的的领领域域开开展。展。l l独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。l l集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。l l时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、开展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。战略联盟的实现形式l l与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。多数情况下有着更大的优势。l l如何构建供给链战略联盟？一般来说，每个战略如何构建供给链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供给商、下游的零售商以及一些相关效劳上游的供给商、下游的零售商以及一些相关效劳的提供商。的提供商。l l效劳提供商一般是指为供给链提供相关物流或信效劳提供商一般是指为供给链提供相关物流或信息效劳的中间商。息效劳的中间商。6.2 纵向供给链战略联盟的三种形式l供给商制造商战略联盟。l供给商零售商战略联盟。l第三方物流。l横向的供给链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等。1、供给商制造商战略联盟l l强强调调结结盟盟的的供供给给商商和和制制造造商商之之间间信信息息共共享享，通通过过合合作作和和协协商商协协调调相相互互的行为以到达双赢的目的。的行为以到达双赢的目的。l l在在这这种种模模式式下下，制制造造商商一一般般只只选选择择较较少少的的供供给给商商甚甚至至单单源源供供给给，并并与与供给商达成长期合作的协议。供给商达成长期合作的协议。l l战战略略联联盟盟最最大大的的好好处处在在于于使使准准时时采采购购变变得得可可能能。所所谓谓准准时时采采购购是是从从准准时时生生产产开开展展而而来来的的一一种种管管理理哲哲学学。它它的的根根本本思思想想是是在在恰恰当当的的时时间间、恰恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。l l通通过过实实施施准准时时采采购购，供供给给链链可可以以减减少少库库存存，加加速速周周转转、缩缩短短提提前前期，从而降低本钱，加快反响速度并增强供给链的柔性。期，从而降低本钱，加快反响速度并增强供给链的柔性。l l通通过过战战略略联联盟盟的的建建立立，制制造造商商还还可可以以把把供供给给商商整整合合在在新新产产品品开开发发中。中。l l美美国国密密歇歇根根大大学学全全球球采采购购和和供供给给链链目目标标瞄瞄准准创创新新小小组组发发现现公公司司在在设设计计流流程程中中让让供供给给商商参参与与可可以以获获得得很很大大的的收收益益，包包括括采采购购物物料料本本钱钱下下降降，及最终产品的技术水平上升。及最终产品的技术水平上升。2、供给商零售商战略联盟l l这里的供给商是指零售商的供给商。l l零售商与其供给商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。3、第三方物流l l第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或局部物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。l l现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条供给链运作的效率。l l当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能那么是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。6.3 如何实施企业战略联盟？l实现企业经营管理的转变。l在供给链企业之间实行整合。1 1、从交易管理到关系管理、从交易管理到关系管理传统的上下游企业关系是交易导传统的上下游企业关系是交易导向的，交易本钱与风险都很高，企业间主要是对立的关系。向的，交易本钱与风险都很高，企业间主要是对立的关系。交易管理下的供需关系交易管理下的供需关系短期的短期的注重单次交易注重单次交易商品导向商品导向“输输赢赢有限参与有限参与关系管理下的供需关系关系管理下的供需关系长期的长期的关注保持供给商关注保持供给商/零售商零售商关系关系利益导向利益导向双赢双赢高度融合高度融合2、从利润管理到盈利管理利润管理导向利润管理导向l l绝对量指标绝对量指标l l竞争竞争l l注重资源利用效果注重资源利用效果l l封闭封闭盈利管理导向盈利管理导向l l相对量指标相对量指标l l竞合竞合l l注重资源利用效率注重资源利用效率l l开放开放3、从库存管理到信息管理库存管理库存管理实物库存实物库存各环节库存分别最优各环节库存分别最优市场反响慢市场反响慢风险高风险高需求导向需求导向信息管理信息管理信息库存信息库存供给链整体库存最优供给链整体库存最优市场反响快市场反响快风险低风险低需求、生产双重导向需求、生产双重导向4、从产品管理到顾客管理 产品管理产品管理聚焦于产品聚焦于产品推推供给链起点为产品供给链起点为产品单向供给链单向供给链顾客管理顾客管理聚焦于顾客聚焦于顾客拉拉供给链的起点为顾客供给链的起点为顾客环行供给链环行供给链供给链企业间五个层次的整合供给链企业间五个层次的整合 l l战略整合。战略整合。l l战术整合。战术整合。l l操作整合。操作整合。l l人际关系整合。人际关系整合。l l文化整合。文化整合。l l战略整合。高层持续接触，高层共同决策。l l战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的方案。l l l l操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训方案，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。l l人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，参加合作队伍。l l文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合