第七章第七章供應鏈管理供應鏈管理(SCM)1第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈之定義供應鏈之定義美國供應鏈管理協會的定義：美國供應鏈管理協會的定義：供應鏈供應鏈SupplyChain,SC包括從上游供應商到包括從上游供應商到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務的過程。的過程。供應鏈是一個由多個上、中、下游廠商所連結供應鏈是一個由多個上、中、下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客。來提供產品或服務給顧客。這一系列活動包括採購、生產、製造、倉儲、配這一系列活動包括採購、生產、製造、倉儲、配銷活動形成了供應鏈。銷活動形成了供應鏈。2第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈管理之定義供應鏈管理之定義SCMSupplyChainManagement是對供應鏈中的資訊是對供應鏈中的資訊流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。Simchi-Levi(2001)對對SCM所下的定義：所下的定義：供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店。製造商、倉庫和商店。使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點。確的地點。主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系統主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系統本钱最小化。本钱最小化。SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有供和需兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有供和需兩方面。兩方面。3第七章 供應鏈管理(SCM)SCM與運籌學與運籌學 SCM是在運籌學是在運籌學logistics，或稱後勤或物流的基礎，或稱後勤或物流的基礎上發展起來的管理思想，但是它的內涵已大大超過運籌上發展起來的管理思想，但是它的內涵已大大超過運籌學的範圍。學的範圍。進入進入20世紀世紀90年代，隨著網路通信技術的迅猛發展，年代，隨著網路通信技術的迅猛發展，SCM理論才有了實踐和應用的可能。理論才有了實踐和應用的可能。故故SCM體系下的物流管理還有以下特點：體系下的物流管理還有以下特點：提高了物流系統的快速反應能力。提高了物流系統的快速反應能力。增進了物流系統的無縫連接。增進了物流系統的無縫連接。提高了顧客的滿足意度。提高了顧客的滿足意度。物流服務方式的多樣化。物流服務方式的多樣化。4第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈的範疇供應鏈的範疇供應鏈一般分爲內部供應鏈、外部供應鏈與全球供應鏈。供應鏈一般分爲內部供應鏈、外部供應鏈與全球供應鏈。內部供應鏈是指企業內部産品生産和流通過程中所涉及內部供應鏈是指企業內部産品生産和流通過程中所涉及的採購部門、生産部門、倉儲部門、銷售部門等組成的的採購部門、生産部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。供需網路。外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的産品生産外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的産品生産和流通過程中涉及的供需網路。和流通過程中涉及的供需網路。但傳統的但傳統的SCM只注重內部聯繫，僅限於點到點的整合。只注重內部聯繫，僅限於點到點的整合。台灣產業在全球之營運佈局，故需要進行全球供應鏈管台灣產業在全球之營運佈局，故需要進行全球供應鏈管理理GlobalSCM，GSCM，或稱全球運籌管理。，或稱全球運籌管理。GSCM規劃企業在全球之佈局，降低整個供應鏈的庫存規劃企業在全球之佈局，降低整個供應鏈的庫存存量、營運本钱、耗費時間、潛在本钱、風險與危機。存量、營運本钱、耗費時間、潛在本钱、風險與危機。5第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈管理之重要性供應鏈管理之重要性 供應鏈從客戶開始，到客戶結束。供應鏈從客戶開始，到客戶結束。SCM是是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。SCM幫助管理人員幫助管理人員有效分配資源有效分配資源，最大限度提高效率最大限度提高效率和和減少工作周期減少工作周期。市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈與供應鏈之間的競爭。戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。供應鏈供應鏈e化乃是企業化乃是企業e化與獲利的關鍵。化與獲利的關鍵。6第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈的主要問題供應鏈的主要問題訂單履行流程訂單履行流程(OrderFulfillmentProcess,OFP)：自最下游收到顧客訂單開始，一直至將顧客所訂之產品自最下游收到顧客訂單開始，一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程。交到顧客手上為止的這個流程。OFP期間所經歷的時間包括：期間所經歷的時間包括：訂單處理時間訂單處理時間、材料取得時間材料取得時間、生產與組裝時間生產與組裝時間、配銷與運送時間配銷與運送時間。供應鏈供應鏈OFP上的主要問題有漣波效果上的主要問題有漣波效果(RippleEffect)與長鞭與長鞭效應效應(BullwhipEffect)：漣波效果：漣波效果：指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈所需時間與效率的延誤。供應鏈所需時間與效率的延誤。長鞭效應：長鞭效應：在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應。鞭效應。7第七章 供應鏈管理(SCM)長鞭效應因應之道長鞭效應因應之道Simchi-Levietal.(2001)提出底下的因應之道：提出底下的因應之道：降低不確定：降低不確定：把實際顧客需求的完整資訊提供給供應鏈各階層成員。把實際顧客需求的完整資訊提供給供應鏈各階層成員。減少變動：減少變動：減少顧客需求流程本身變動，把零售商觀察到的顧客需求減少顧客需求流程本身變動，把零售商觀察到的顧客需求變動減少，批發商觀察到的需求變動也會隨之減少。變動減少，批發商觀察到的需求變動也會隨之減少。減少前置時間：減少前置時間：透過資料交換技術的使用，來減少資訊的前置時間透過資料交換技術的使用，來減少資訊的前置時間策略夥伴關係：策略夥伴關係：参加任何策略夥伴關係都能去除長鞭效應。如供應商管理参加任何策略夥伴關係都能去除長鞭效應。如供應商管理存貨存貨(VMI)。8第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈管理與資訊分享供應鏈管理與資訊分享在在SC上的不確定性及風險問題，主要是靠資訊上的不確定性及風險問題，主要是靠資訊的分享來有效降低的分享來有效降低資訊分享是供應鏈管理上最核心的議題資訊分享是供應鏈管理上最核心的議題資訊分享的貢獻資訊分享的貢獻提升預測正確度：提升預測正確度：則各廠商都可以對其作業活則各廠商都可以對其作業活動有更好的預測動有更好的預測縮短縮短SCM的前置時間：的前置時間：利用資訊科技可以有利用資訊科技可以有效縮短訊息交換時間效縮短訊息交換時間降低長鞭效應：降低長鞭效應：可透過降低不確定性與減少前可透過降低不確定性與減少前置時間來降低長鞭效應置時間來降低長鞭效應有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標9第七章 供應鏈管理(SCM)為目標衝突的供應鏈作最正确設計為目標衝突的供應鏈作最正确設計以全面最正确化供應鏈取代傳統供應鏈的能力以全面最正确化供應鏈取代傳統供應鏈的能力在傳統供應鏈中，各成員只關切如何將自身利益最正确化在傳統供應鏈中，各成員只關切如何將自身利益最正确化全面最正确化的目標卻是協調供應鏈活動，讓整個供應鏈績全面最正确化的目標卻是協調供應鏈活動，讓整個供應鏈績效最大化效最大化遺憾的是，供應鏈中不同階層的經理人都有各自的目標，而遺憾的是，供應鏈中不同階層的經理人都有各自的目標，而這些目標往往相互衝突這些目標往往相互衝突如果謹慎使用可取得的資訊，供應鏈就能更趨近全面最正确如果謹慎使用可取得的資訊，供應鏈就能更趨近全面最正确化化考量這些相互衝突目標之權衡取捨，減少整體系統的本钱考量這些相互衝突目標之權衡取捨，減少整體系統的本钱10第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈管理對企業產生之轉變供應鏈管理對企業產生之轉變SCM是一種是一種“共贏的局面。主要實現了以下轉變：共贏的局面。主要實現了以下轉變：從功能管理向過程管理的轉變：從功能管理向過程管理的轉變：SCM是達成一致和協調是達成一致和協調的機制。不僅在企業內部、企業外部，也在供應鏈上游、的機制。不僅在企業內部、企業外部，也在供應鏈上游、下游的各個合作夥伴。下游的各個合作夥伴。從利潤管理向營利性管理轉變：只有供應鏈各方均有較好從利潤管理向營利性管理轉變：只有供應鏈各方均有較好營利性，企業自身的營利性才有可能得到保證。營利性，企業自身的營利性才有可能得到保證。從産品管理向顧客管理轉變：顧客是核心，顧客是主要的從産品管理向顧客管理轉變：顧客是核心，顧客是主要的市場驅動力，顧客是供應鏈上重要的一環。市場驅動力，顧客是供應鏈上重要的一環。從交易管理向關係管理轉變：傳統的供應鏈夥伴之間的關從交易管理向關係管理轉變：傳統的供應鏈夥伴之間的關係是交易關係，而係是交易關係，而SCM則能同時增加供應鏈各方的利益。則能同時增加供應鏈各方的利益。從庫存管理向資訊管理轉變：用及時、準確的資訊代替實從庫存管理向資訊管理轉變：用及時、準確的資訊代替實物庫存。物庫存。11第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈管理的效益供應鏈管理的效益戴爾電腦的成功個案戴爾電腦的成功個案透過採用大量客製化為主的獨特策略透過採用大量客製化為主的獨特策略訂單接收系統和供應鏈控制系統相結合訂單接收系統和供應鏈控制系統相結合戴爾電腦維持相當少的存貨，讓供應商在附近建立倉儲設施戴爾電腦維持相當少的存貨，讓供應商在附近建立倉儲設施戴爾電腦也跟許多供應商建立策略夥伴關係戴爾電腦也跟許多供應商建立策略夥伴關係戴爾電腦採用推遲戴爾電腦採用推遲(delayed)概念，把電腦組裝作業延遲到最概念，把電腦組裝作業延遲到最後後 節約交易本钱節約交易本钱降低存貨水平降低存貨水平降低採購本钱降低採購本钱減少周轉周期減少周轉周期收入和利潤增加收入和利潤增加12第七章 供應鏈管理(SCM)供應鏈管理系統模組供應鏈管理系統模組(一一)策略網路設計策略網路設計使規劃者能選擇倉庫廠房的最正确數目、位置和大小。使規劃者能選擇倉庫廠房的最正确數目、位置和大小。決定最正确的資源策略，即哪一個廠房供應商應該生產哪一種決定最正确的資源策略，即哪一個廠房供應商應該生產哪一種產品。產品。決定最好的配銷通路，即哪一個倉庫應該服務哪一個顧客。決定最好的配銷通路，即哪一個倉庫應該服務哪一個顧客。(二二)戰略規劃戰略規劃供應鏈主規劃：藉由有效配置供應鏈資源，來協調生產、配銷策供應鏈主規劃：藉由有效配置供應鏈資源，來協調生產、配銷策略及儲存需求。略及儲存需求。存貨規劃：決定平安存貨量及如何在供應鏈中將存貨狀態最正确存貨規劃：決定平安存貨量及如何在供應鏈中將存貨狀態最正确化化。13第七章 供應鏈管理(SCM)營運規劃營運規劃營運規劃系統促成生產、配銷、存貨及運輸在短期規劃中的營運規劃系統促成生產、配銷、存貨及運輸在短期規劃中的效率，這個規劃時程通常是每日至每週。效率，這個規劃時程通常是每日至每週。需求規劃：根據歷史及其他相關資訊產生需求預測值。需求規劃：根據歷史及其他相關資訊產生需求預測值。供給計劃：在整體供應鏈的運作中，如何因應需求，以讓整供給計劃：在整體供應鏈的運作中，如何因應需求，以讓整個物料供給可以適時、適量、適價、適質。個物料供給可以適時、適量、適價、適質。生產排程：根據供應鏈主計劃及需