日月光知識管理案例分享知識管理學院 流程管理進階課程Rev.:I;10/06/2002WorkShop 時間:3 小時*Page 2周龍鴻 LH Chou(roger)雙子座 O 型個性積極,熱忱,樂觀,樂於分享電話:07-361-7131 分機:3429現職 日月光半導體 知識管理中心 部經理學歷 成大機械系81系級/成大 EMBA 90座右銘:策略決定成敗、管理決定盈虧知識管理 講員簡介 擔任日月光內部講師之課程訓練科目上課對象*1.解決問題的八步驟 WorkShop工程師/主任/經副理*2.品管改善歷程 WorkShop工程師/專案/主任*3.新 QC7 手法 WorkShop工程師/專案/主任*4.英特爾 統計軟體 WorkShop工程師/專案/主任*5.價值工學VA/VE WorkShop工程師/主任/經副理*6.專業電子簡報 WorkShop公司正式內部講師其它相關課程:*QC7 手法/改善行動報告/良率管理/製造需求管理/客戶需求管理/Intel 統計課程/系統工程師系列課程備註:“*為 日月光學歷課程,排序依照學習者的教學評價 其它外局部享主題分享主題分享對象1.企業知識管理導入與實踐中國生產力/交大管科所/成大國企所/工研院全國知識管理高峰會2.流程管理與文件管理應用實務高雄中國生產力/台中中國生產力3.知識社群經營實務台南中國生產力4.星座與人格分析義守大學企管系5.時間管理日月光集團ERP課程/中鋼6.情緒管理日月光集團ERP課程7.團隊創意思考方法日月光集團子公司/聯電8.如何講笑話笑話冠軍比賽第一名/扶輪社專題備註:排序依照學習者的教學評價Page 5您可以回信給講師,如果:1.您認為此教材內容有任何疑義或建議2.您在此領域有實際上所遇到的問題3.您有更好的範本或案例想要納入此教材4.您擁有有趣的小品或笑話想寄給 roger5.您想要参加 roger 每週筆記分享群組 歡迎您回信給 rogerPage 6日月光知識管理案例(3 hr 課程)一.如何找出企業所需要的知識(20 min)三.整合組織學習與知識管理(30 min)四.知識的再應用:訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求(30 min)五.知識管理推動步驟及實務(30 min)六.WorkShop:企業知識系統推動模擬實作 (50 min)Page 7積體電積體電積體電積體電路設計路設計路設計路設計晶圓製造晶圓測試IC 封裝IC 測試物流運輸典型廠商威盛揚智矽統台積電聯電世界先進福雷飛利浦日月光矽品飛利浦福雷飛利浦半導體產業供應鏈企業知識管理推動實務架構圖知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖A AC CP PD D知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan 企劃,Do 實施,Check 查核,Action 再對策(2)(3)(4)(5)(6)*知識管理根本觀念引導 Page 10910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*請問,這個遊戲告訴我們什麼?Page 12資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值產生有效行動所需的能力產生有效行動的資料定量顯示事實知識的金字塔Page 13製造現場的良率數據Page 14UCLCLLCL作業批資訊資訊:良率平均值良率平均值資訊資訊:現場異常點現場異常點需提出異常改善需提出異常改善資訊與知識可供下一次發生時的參考可供下一次發生時的參考,或不再或不再重覆犯錯重覆犯錯,此即為知識的累積此即為知識的累積不良品比率Page 15什麼是知識管理?知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力,來達成組織的目標(商業利益)的活動知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習Page 16知識管理的目的經驗的傳承縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線降低重覆犯錯的機率提昇企業內部解決問題的能力加快產出及研發速度保存並發展企業核心能力高 應變力 低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施的企業差距定性效果定量效果增快速度降低本钱提升產品品質、服務品質減少時間增加利潤知識管理的效果做KM如做運動一般,今明天沒有差別,但是幾年下來就會有很大的差異Page 18知識管理成功案例與效益Page 19創新型企業標竿企業的知識管理策略InformalFormal顯性隱性Culture ChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學習型企業GEXeroxAATSMCHPNokia3MDell知識社群的運作方式知識管理的探討主題知識存在型態管理導向型企業Page 201,2.如何找出企業所需要的知識知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖A AC CP PD D知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)Page 21日月光知識管理策略三步曲知識基礎的累積(縮短學習曲線)核心能力的累積(縮短研發週期)*備註:截至2002年四月份第1,2項已經建構完成 80%以上,下半年將著手第 3 項.Page 22教材1教材2教材3教材4教材教材1教材2教材3教材4教材教材1教材2教材3教材4教材知識管理從關注知識開始教材1教材2教材3教材4教材子教材1子教材2子教材3子教材4子教材5子教材Page 23UCLCLLCL作業批資訊資訊:良率平均值良率平均值資訊資訊:現場異常點現場異常點需提出異常改善需提出異常改善知識管理文件如何切入可供下一次發生時的參考可供下一次發生時的參考,或不再或不再重覆犯錯重覆犯錯,此即為知識的累積此即為知識的累積不良品比率Page 24生產穩定及技術精進導向生產穩定及技術精進導向日月光知識管理活動整合圖專案管理專案管理&知識管理範疇知識管理範疇知識社群(知識分享)社群的連結知識累積指標查核並結合考績開始高階主管組高階主管組Team投票表決之投票表決之(建議使用建議使用 AHP 決策法決策法)由產出列出產業的由產出列出產業的成功致勝關鍵因素成功致勝關鍵因素導出公司的核心競爭能力及需求知識導出公司的核心競爭能力及需求知識分析公司主要利潤流入的分析公司主要利潤流入的核心產品核心產品*核心能力分析步驟意示圖產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力New Product Development新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況核心產品產出品質領先的製程技術能力V成本規模經濟能力V效率製造週期縮短能力V新產品開發產品開發與規劃V技術研發能力V核心產品分佈部門發展知識產出成本規模經濟能力2製造工程效率製造週期縮短能力1研發製造新產品開發技術研發能力3研發工程Page 26如何找出企業所需要的知識部門工作程序分析部門工作內容盤點工作知識需求分析企業知識分類界定知識運用範圍職位分析工作分析介業所需知識Page 27企業的需求知識與職務技能結合業務研發工程師維修工程師知識1.柏拉圖2.魚骨圖3.管制圖4.層別法5.檢查表6.直方圖7.散佈圖企業需求知識分類單元Page 28產業成功關鍵因素如何由企業核心能力建立企業的知識地圖找出公司核心產品產品背後隱含能力能力分佈在各部門能力對應到那些知識製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖Page 29建構企業知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發展企業核心能力,並非為了“管理企業的能力不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展,很多知識是可以在外部找得到的,直接購買或者由外部訓練而取得知識地圖可以告訴企業,核心能力的知識分佈情況如何,如:每一類知識有多少文件?其品質如何?企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然4.企業知識地圖設定實作 3.整合組織學習與知識管理知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖A AC CP PD D知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析(1)(2)(3)(4)(5)(6)Page 32摘自 嚴守仁 如何做好知識管理心智模式:意識,思維,價值觀標準定義目標設定細項層別改善事項A PC D單環路學習雙環路學習Do the Things Right(Personnel)Do the Right Things(Managers)企業願景使命企業策略任務專案缺乏整合運作*這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double Close Loop Learning 雙環路學習圖.在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩Argyris&Schon,1978共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉Peter Senge所提出的學習型組織理念的基礎之一。1.首先大家看到的是改善事項,當執行確立後,員工即開始做事情,用 PDCA 的程序,把事情做對了.這就是我們耳熟能詳的“Do the Things Right!.但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法.2.在執行面工作有沒有重覆呢?有沒有依循著由上而下的分工展開呢?有沒有產出指標來衡量效果呢?所以在這裡就出現了“標準的定義,這包含了跨部門的功能整合及運作,也就是大家所熟悉的管理體系圖.那麼誰要來定義這一塊呢?當然是 Do the Right Things 的人=經理人 或 跨部門運作小組的 Leader.經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少,如目標是良率 99.90%,經理人 對良率的計算公式及計算基準須瞭假设指掌,並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,假设直接到改善項目,這是目標管理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點.正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析,應用層別夠細的柏拉圖等分析工具,以 80/20法則,把改善項目放在最大的效益工作上,而且需要能確認成效.此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺:“散彈打鳥,看到黑影就打槍 所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義.這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。3.設定標準的經理人觀念對不對,是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.)到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式.或者要有新的觀念 Input 才行.這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環路學習,這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善.4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上,再展開到我們的設計標準.如此生生循環不息.*Page 35時間時間企業績效企業績效企業的策略轉折點摘自 嚴守仁 企業生命力的知識管理Page 36組織學習與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習.知識是沒有辦法被制度創造的,但卻可以因為制度的支持而產生;即制度是可以幫員工拿掉一些創造的障礙.如:3M 員工擁有 15%自主時間,可以激發員工的創造力.Page 37感謝 台北中國生產力 劉兆岩 提供ERP*Page 38企業分享實務的做法成立正式知識社群跨廠(部門)技術委員會知識分享(Best Practice)競賽成立非正式的知識社群讀書會主題式實務社群(如:知識管理研討社群)Page 39BKM sharing flowPage 40活動模式