1.纵向一体化：通过扩大自身规模，或参股到供应商企业，与其原料供应商、半成品或零部件企业形成一种所有权关系。横向一体化：企业抓住核心的业务流程，安排生产活动，非核心业务流程转向选择合作伙伴生产。通过业务外包的形式，充分利用企业外部资源，发挥企业的核心竞争优势。2.SC：是围绕核心企业，以核心竞争理论为基础，通过对信息流、物流/服务流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链。3.SC的类型：（1）研究对象划分：企业供应链、产品供应链、基于供应链合作伙伴关系的供应链。（2）拓扑结构划分：发散性的供应链网（V 型供应链：客户要多于供应商，石油化工造纸等）、会聚型供应链网（A 型供应链：对于少数客户需求，需要从供应商手中采购大量的物料，航空汽车等）、介于两者之间的供应链网（T型：电子产品）。（3）产品种类划分：效率性供应链、响应性供应链。效率性供应链与响应性供应链的比较比较项目效率型供应链响应型供应链主要目标需求的可预测性快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程的重点最低生产成本的有效需求，维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供应商的方法选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大、成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化4.供应链管理 是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理将供应链上各个企业作为一个整体,使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。SCM实质是将企业的制造过程、库存系统、供应商、销售商联系在一起，从一个系统的角度展示产品制造过程的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴联系在一起，成为一个严密的有机体。涵盖的两个主要方面：sc 的集成；sc 的协调。供应链管理涉及到的四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的目标：满足客户需求、敏捷供应、提高可靠性、降低费用水平。通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。5.企业能力理论：企业在本质上永远是一个能力体系；积累保持和应用能力开拓产品市场是企业竞争优势的决定性因素；企业能力储备决定企业的经营范围和业务边界，特别是多角化经营的广度和深度。6.外包的实质 是企业对边界的重新界定。风险的分析：风险清单（清单上逐一列出外包所面临的风险），威胁分析（编制对企业外包活动构成威胁的事故一览表），事故分析树（对可能引起损失的事故进行研究），风险因素预先分析法（在外包之前，分析整个系统存在的风险因素及其类型，并估计可能发生的后果）。业务外包决策（1）是否为企业核心能力，是否影响企业核心竞争力（2）是否符合企业发展战略（3）是否能够提高企业经济效益，解决企业财务问题。实施步骤：明确业务外包应具有的基本条件；企业内部分析与评估；评估企业的业务需求，选择外包商；外包的实施和管理阶段。7.供应链中企业的角色分类：主体企业与客体企业（地位、重要程度）。主体企业：在供应链管理中占主动地位，起主导作用，对供应链有重要影响，在本行业中有较强实力和行业地位。客体企业：不起主导作用，处于被动响应角色的企业。核心企业和非核心企业。核心企业：在主体企业中，对整个供应链运作起关键主导作用，也叫领袖企业，供应链上的核心企业是唯一的；非核心企业：处于相对次要地位的企业。核心企业一定是主体企业，主体企业不一定是核心企业。8.SC 构建遵循的原理：资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理、动态重构原理。供应链构建应考虑的问题：客户优先、定位明确、防范风险。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 4 页 -9.基于产品的 SC设计策略:有效性(效率性)SC：目标是达到以最低的成本供应可以预测的需求，与功能型产品匹配；反应性（响应性）SC：目标是使缺货、降价、库存最小化，从而实现SC绩效最大化。设计步骤：分析核心企业所处的市场竞争环境；分析核心企业现状；提出SC设计的必要性；明确SC设计目标；分析组成 SC的各类资源要素；提出SC的设计框架；评价SC设计方案的可行性；设计新的SC；检验新的 SC；比较新旧 SC；完成 sc 的运行。10.供应链合作关系的重要意义：(对制造商而言)生产成本降低；实现价格折扣，稳定而有竞争力的价格；提高产品质量，降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期，可靠性提高；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化的快速反应；强化数据信息的获取和管理控制。(对供应商而言)保证稳定的市场需求；更好地了解客户需求；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高利润(对双方而言)实现共同的期望和目标；信息共享、利益共享；实现双方工艺、技术和作业的集成；减少外在因素的影响；增强了对矛盾的解决能力；订单、生产、运输实现规模效益；减少管理成本；提高资产利用率和协调能力。11.SC 战略合作伙伴关系建立需要的步骤：1、进行 SC战略合作伙伴关系的需求分析2、确定标准，选择合作伙伴 3、正式建立合作关系4、实施和加强型战略合作伙伴关系。制约因素：1、最高管理层的支持 2、企业能力和兼容性3、信任和共享。12.物流战略目标：降低成本，节省投资，改进服务13.第三方物流定义：由第三方承担供应链的物流管理，一种集成化物流管理模式，包含：运输、仓储、配送等等集成服务。特点：物流管理专业化，企业将精力集中在核心业务上；可以为多条供应链提供运输服务，带来规模化集成化服务；采用联合库存方式，将产品供应设在客户所在地（附近），并提供其它形式的服务；发挥供需桥梁作用，调节供求信息；物流网络优化。14.企业物流外包过程中的风险：信息不对称所带来的风险；物流外包过程监督价值不健全带来的风险；过分依赖第三方物流企业所带来的风险；多重外包与外包失控所带来的风险；分散外包和风险分摊；联合外包资源共享的不对称所带来的风险；物流外包费用风险（物流外包激励合同的选择和过程监督的成本）。15.传统企业关系和战略合作伙伴关系的比较：传统关系：以交易为基础；短期关系；供应商数目多；对手关系；价格支配；供应商投资少；较少的信息共享；公司独立；各自职能领域相互作用小。战略合作伙伴关系：以联盟为基础；长期关系；供应商数目少；合作关系；增值服务支配；供应商和买方共同投资；广泛的产品、营销和物流信息共享；通过联合决策，公司相互依赖；买方和供应商职能领域相互作用大。16.SC物流管理的任务：1、SC物流系统合理化。原则：1、近距离原则、2、优化原则 3、尽量避免迂回和倒流原则 4、在制品库存最小 5、集装单元和标准化搬运6、科学搬运 7、绿色物流 2、一体化 SC物流管理;SC物流管理目的旨在是SC各环节的运作实现无缝对接，提升客户满意度，保持物流运作的恰当成本。包括丁订单、库存、设施网络、运输、仓储物料处理及包装、3、客户满意度管理：包括物流运作绩效管理，客户期望管理4、物流运作的三边关系管理17.采购的分类：1、按采购的主体：消费者采购、企业采购2、按价格：招标采购、询价采购、比较采购、议价采购、定价采购、公开市场采购3、按采购时间：长期合同采购、短期合同采购4、按采购方法：传统采购、订货点采购、MRP 采购、JIT 采购、SC采购、电子商务采购。18.原材料采购的策略：目的 是利用最小的采购成本，采购到保质保量的原材料，以保证生产所需。包括：1.价值的角度考虑（高价值的原材料-按需订货；中价值的最小批量原则；低价值的固定批量或经济批量原则）2.采购周期的长短考虑（周期长的通过滚动计划预测采购，周期短的按照采购需求计划进行指导采购）3.供应商的角度考虑（固定的和临时的）4.原材料的适应性考虑（通用性和专用性）5.需求来源考虑 6.原材料属性考虑19.供应链环境下生产计划和传统生产计划的差距：1.决策信息来源的差距（多源信息）：传统的生产计划决策的信息来自两个方面：需求信息、资源信息，供应链环境下的信息不仅来自企业内部，而且还包括了供应商、分销商和用户等。2.决策模式的差距（决策群体性、分布式）：传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链环境下的生产计划决策是一种群体决策过程。3.信息反馈机制的差距（网络反馈）：传统的企业计划能否得到执行，涉及到的反馈机制主要是链式的，而供应链环境下企业信息的传递是以团队工作为特征的多代理组织，具有网络结构模式。4.计划运行环境的差距（不确定性、动态性）：在供应链环境下影响企业生产计划运行的外界环境的不确定性和动态性有所增加。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 4 页 -20SC环境下生产计划制订面临的问题：柔性约束：实际上是对承诺的一种完善；生产能力：在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何让利用上游企业的生产能力；生产进度：是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。21.延迟制造：实际上就是实现CODP 在 SC上的后移，从而降低制造过程的复杂性，达到大量生产与定制化生产的最优平衡，个性化需求强。延迟制造过程划分为：推动阶段和拉动阶段，推动拉动阶段之间的分界点称为顾客订单分离点CODP。大批量定制生产出现的背景：1、卖方市场变为买方市场2、客户需求多样化和个性化3、产品生产周期缩短，新产品的开发周期延长4、交货期成为主要的竞争因素5、全球范围的合作与竞争6、现代信息技术的发展。SC环境下大规模定制的特点：SC结构不稳定，SC中的“牛鞭效应”较小，是一个敏捷SC，是一种基于 internet信息技术密集型的 SC。22.SC环境下的库存问题：1、没有 SC的整体观念 2、对用户的理解与定义不恰当3、不准确的交货状态数据 4、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响6、库存管理策略简单化7、缺乏合作与协调性 8、产品的过程设计没有考虑SC上库存的影响23.产生牛鞭效应的原因：1 需求预测修正、2 订货批量决策 3、价格波动、4 短缺博弈、5 库存责任失衡、6 应付环境变异。解决牛鞭效应方法：1 订货分级管理、2、加强出入库管理，合理分组库存责任3、缩短提前期，实行外包服务 4、规避短缺情况下的博弈行为5、参考历史材料，适当减量修正，分批发送 6、提前回款期限。24.供应商管理库存的管理系统是指由供应商管理用户库存（VMI），是连续补货的方式之一。连续补货环境下，供应商不再是被动的执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确度，降低库存水平。VMI 主要思想：实施供应厂商一体化，供应商在用户的允许下设立库存，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量、库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI管理机制对 SC的整体效益贡献体现：1、建立上下游节点紧密的合作伙伴，提升企业 SC的竞争力 2、有效运用信息技术整合企业内部与外部信息流的活动，可发挥SC的效率 3、SC节点企业共同承担风险、成本、分享利益，可维系双方合作关系4、改善预测、需求计划的相关技术，可促进 SC整体运作绩效的改善5、通过设定合适的 AMI管理机制的绩效衡量指标，可以帮助企业检验实施成效与改进