泓域/应急管理标准化服务公司营销计划的制订与实施分析 应急管理标准化服务公司 营销计划的制订与实施分析 xxx投资管理公司 目录 一、 营销计划的实施 3 二、 营销计划的制订 4 三、 营销组织的设置原则 8 四、 营销部门的组织形式 10 五、 年度计划控制 13 六、 效率控制 16 七、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念 17 八、 市场营销管理及其哲学观念 18 九、 市场营销学的相关理论基础 23 十、 宏观与微观市场营销学 24 十一、 产业环境分析 25 十二、 加强标准化基础保障工作 27 十三、 必要性分析 28 十四、 项目概况 28 十五、 公司简介 29 公司合并资产负债表主要数据 31 公司合并利润表主要数据 31 十六、 组织机构及人力资源 31 劳动定员一览表 32 十七、 SWOT分析 33 十八、 法人治理 42 一、 营销计划的实施 （一）有效实施计划的注意事项 （1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。 （2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。 （3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。 （4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。 （二）影响计划实施的常见问题和原因 （1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。 （2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。 （3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。 （4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。 二、 营销计划的制订 一份完整的营销计划，大致包括六大方面的内容。制订营销计划就是对这些内容进行分析、思考，并做出选择和决定的过程。 （一）提要或概述 用于简短地介绍营销项目、活动的主要目标以及相关建议，也是整个营销计划的主旨所在。 通常，营销计划需要提交上级主管和相关部门审阅。他们不一定阅读全文，但可以通过提要，快速了解、掌握计划的思路和主要内容；如需推敲，还可查阅计划书中有关部分。所以在提要后面，应附列目录。还可在提要的相关介绍里，括号注明其在正文中的相应页码。 （二）现状与分析 1、项目背景 说明企业以及营销环境的趋势、特点，介绍相关品牌、产品和服务等及其营销的现状，所在行业、市场的有关数据和资料。重点是由此厘清“我们现在怎样，正在哪里，将要面对什么”等基本情况。 2、优势、劣势和机会、威胁 将项目背景所描述的情况，归纳和区分为企业内部因素和外部环境因素等两大方面，进行SWOT分析。从内部条件方面，要区别哪些是企业或项目的优势所在，哪些是劣势所在；从外部环境方面，要分析企业、项目可能面临的机会和威胁。优势是内部因素中可用于开发机会、应对威胁的强项，劣势则是需要完善的不足或“短板”；机会和威胁是来自外部环境及其变化的，可能影响到企业未来的有利的或不利的因素。对所有的机会和威胁，企业要把握好轻重缓急，分别加以关注。 3、问题与战略方向 结合机会与威胁、优势与劣势分析的结果，找出需要解决的问题，明确营销努力的战略方向。由此发现营销计划中必须强调、突出的重点领域，帮助形成有关营销战略和基本思路。 （三）决定目标 一个企业、一项战略业务或一个营销项目，可能同时追求多个目标，一个目标通常也可分解为若干次一级的目标。因此要明确目标之间的层次关系、因果关系和主次关系，尤其是具体目标之间的一致性，防止出现互为消长的现象。 目标也不能只是概念化、口号化，需要尽可能做到量化。加上数量、时间等量化指标，更利于计划的执行和控制。 （四）选择营销战略 战略说明的是实现目标的路径和构想。经上级主管批准同意，营销战略将成为有关部门、环节安排工作，包括采购、制造、资金使用和人力资源以及营销管理的参考和依据。 选择营销战略，主要是考虑和解决以下核心问题： 1、目标市场 企业或品牌、产品准备进入的细分市场。不同的细分市场，顾客偏好、对营销刺激的反应和盈利潜力等各有特点；企业在能够或愿意满足其需求的程度方面，也会有不同的想法和思路。要结合机会分析和市场细分等，精心选择目标市场，慎重分配资源和营销力量。 2、定位 重点明确企业提供的利益和创造的顾客价值，与竞争者尤其是对手相比有何不同，向目标市场展示自己更值得信任和购买。 定位的实质是差异化，这是吸引现有的或潜在顾客的基础，要通过相应的营销组合加以创造和体现。成功的定位应当能够突出企业自身优势，与对手有明显的、可感知到的差异，得到目标市场、顾客喜欢和信任，并且是“说到做到”和长期坚持的稳定的特色。 3、营销组合 对于选定的目标市场和细分市场，要依据其特性和定位的要求，全盘考虑并运用产品、价格、分销（渠道）和促销等手段。通常会有多种“整合”方案可供选择，企业要辨明主次，从中选优。 （五）制订执行方案 营销战略的“落地”要靠具体的执行方案。要善于将营销战略转换为一整套的可操作思路、步骤和要求，并结合日程安排等，考虑每个行动项目和相关人员职责。一些内容可用图表等形式表达，使所有的任务、环节一目了然，以方便理解、执行和控制。 考虑执行方案，通常可从何人（或团队）负责（Who），每项工作起始和完成的时间，（When），实施的地点或场合（Where），具体的任务（What）与预期的效果（Why），工作内容和方式（How）以及资源配置和经费使用（HowMuch）等七个方面，系统思考，反复斟酌，明确有关的操作细节。 在执行方案中，还要注意说明所需费用数额、用途和理由等。不仅要列出所有各项的成本，还要预测销量和收益，进行盈亏平衡分析。 （六）控制 营销计划的最后部分，要说明营销过程如何控制，包括怎样检查计划落实、方案执行情况，以便在实施中把握进展情况。控制部分一般还应包括应急预案，列举可能遇到的突发事件或其他不利情况，发生的概率和危害的大小，危机防范、应对及善后的步骤与措施，未雨绸缪，防患于未然。 三、 营销组织的设置原则 企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循： （一）整体协调和主导性原则 协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意： （1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。 （2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。 （3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。 总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。 （二）精简以及适当的管理跨度与层级原则 组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。 最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。 营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。 （三）有效性原则 效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。 四、 营销部门的组织形式 具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。 （一）职能型组织 这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。 职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷。 （二）地区型组织 业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。 （三）产品（品牌）管理型组织 企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。 产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和营销政策。 （四）市场管理型组织 如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕特定消费者或用户，一体化开展营销活动。 当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各