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泓域/精密钢管公司企业战略风险管理方案 精密钢管公司 企业战略风险管理方案 xx有限公司 目录 一、 内部技术风险的特征 3 二、 技术创新风险及其管理 3 三、 运营风险管理理论与实务的发展 5 四、 运营风险的含义及其主要内容 7 五、 战略风险的应对 14 六、 战略风险的含义及分类 16 七、 项目基本情况 22 八、 产业环境分析 24 九、 行业发展趋势 25 十、 必要性分析 27 十一、 发展规划 28 十二、 SWOT分析 35 十三、 组织架构分析 44 劳动定员一览表 44 十四、 项目风险分析 46 十五、 项目风险对策 48 一、 内部技术风险的特征 1、内部技术风险是一种可以管理的风险 无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展。 2、内部技术风险是一种动态风险 内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。 二、 技术创新风险及其管理 技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。 1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。 (1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势,是否已被市场所淘汰。 (2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。 (3)技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术,与国家产业政策方向是否一致,技术与国际、国家和行业标准是否相符合。 (4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受,决定了其市场前景。 2、技术创新风险的来源 (1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言,均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代,科技发展迅速,这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位,其高收益将降低或失去,从而增加企业的风险。 影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一,技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关,即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中,随着投入市场,可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部,则可能继续保持领先地位。此外,技术本身的先进程度也会影响到竞争对手的模仿能力,如果具有较大的先进性,则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二,外部环境的影响。如果竞争对手实力较强,则可能短期内取代本企业的技术优势,反之,则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三,企业自身保密工作的有效性。在技术开发,生产或销售过程中,如果十分重视技术保密工作,可以减少技术资产被窃取的危险,从而维护技术优势。 (2)社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的影响。例如,市场对技术的接受程度,技术会否过于超前以至于不被顾客所接受,法律法规的变化等。一个极端的例子是,如果美国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品,那么将会直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如,不符合汽车尾气排放标准的汽车,可能无法在市场上出售。 三、 运营风险管理理论与实务的发展 (一)国外 国际上,运营风险的理论与实务的发展,是随着金融类机构,尤其是保险业对风险管理关注的发展而发展的。保险是转移企业运营过程中纯风险的损失,对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理。因而,随着保险业对风险管理关注程度的加深,运营风险管理的思想也在萌芽。到20世纪50年代,成本控制制度和内部控制制度的发展极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初,因受债务危机的影响,金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理,其结果是产生了著名的《巴塞尔协议》(1988)。该协议提出了商业银行的经营规范,标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提出金融类机构运营风险的定义。 20世纪90年代后,在非金融领域中相继出现严重的风险事件(主要由运营风险和战略风险造成),不仅降低了企业的绩效,而且给企业造成了重大损失,运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理,风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管理流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。其中,2002年7月,美国国会通过萨班斯法案(SOX法案),要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告的正确性,它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报告(2004)则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。 (二)国内 在国内学术界,张纪康《企业经营风险管理》(1999),张继焦《控制链管理:防范客户风险和应收账款风险》(2003),张云起《营销风险管理》(2004),高立法等的《企业经营管理实务》(2009)等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。 近年来,我国先后出台的一些法规政策,如《企业国有资产监督管理暂行条例》、《内部会计控制规范》、《商业银行内部控制指引》、《证券公司内部控制指引》、《商业银行市场风险管理指引(征求意见稿)》等,极大地推动了风险管理的发展,为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的《中央企业全面风险管理指引》中更是明确提出了构建运营风险管理的实务要求。 四、 运营风险的含义及其主要内容 和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。 通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。” 不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。 运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。①运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。②如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。 本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。 (一)战略风险 战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。 1、企业外部环境分析 一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。 2、企业内部条件分析 在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财务管理)的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。 3、确定企业使命与愿景 企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致,它应富有想像,对企业员工有很强感召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。 4、确定企业战略目标 企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的市场占有率。 5、确定企业战略方案 企业高层领导在作战略决策时,应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案,不要只考虑那些比较明显的方案,因为战略涉及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。 6、企业战略方案的评价与选择 高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现,同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内,也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。 7、企业职能部门策略 根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略,这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。 8、企业战略的实施与控制 企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构,配置资源,建立内部支持系统,发挥好领导作用,使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配,处理好企业内部
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