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泓域/焦宝石 项目风险规划管理 焦宝石 项目风险规划管理 xxx投资管理公司 目录 一、 公司简介 4 公司合并资产负债表主要数据 5 公司合并利润表主要数据 5 二、 建立风险管理图表 5 三、 网络计划评审技术 7 四、 风险管理计划的基本内容 9 五、 风险规避计划 10 六、 风险规划过程定义 12 七、 风险规划过程目标 14 八、 产业环境分析 15 九、 高岭土行业竞争格局 17 十、 必要性分析 18 十一、 项目简介 19 十二、 投资计划 23 建设投资估算表 25 建设期利息估算表 26 流动资金估算表 27 总投资及构成一览表 29 项目投资计划与资金筹措一览表 30 十三、 经济效益及财务分析 31 营业收入、税金及附加和增值税估算表 31 综合总成本费用估算表 33 利润及利润分配表 34 项目投资现金流量表 37 借款还本付息计划表 39 一、 公司简介 (一)基本信息 1、公司名称:xxx投资管理公司 2、法定代表人:向xx 3、注册资本:1220万元 4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关:xxx市场监督管理局 6、成立日期:2015-10-15 7、营业期限:2015-10-15至无固定期限 8、注册地址:xx市xx区xx (二)公司简介 公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。 (三)公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 3870.26 3096.21 2902.70 负债总额 1199.98 959.98 899.99 股东权益合计 2670.28 2136.22 2002.71 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 12872.45 10297.96 9654.34 营业利润 2496.05 1996.84 1872.04 利润总额 2208.83 1767.06 1656.62 净利润 1656.62 1292.16 1192.77 归属于母公司所有者的净利润 1656.62 1292.16 1192.77 二、 建立风险管理图表 风险管理图表是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具,它包含在风险管理计划中,以帮助人们清楚地看到风险信息的组织方式。风险管理的三个重要图表是风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。 1、风险核对表 风险核对表将各个侧重点进行分类以理解风险的特点。风险核对表可帮助人们彻底识别特定领域的风险,例如,在关键路径上的项目便可组成一个亟待管理的进度风险核对清单,可以选用项目风险分类系统或项目工作分解结构作为核对清单。 软件风险分类系统是一个结构化的核对清单,它将已知软件开发风险按通用的种类和具体的风险属性组织起来。 2、风险管理表格 风险管理表格记录着管理风险的基本风险信息。风险管理表格是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式。任何人在任何时候都可用风险管理识别表,也可匿名评阅。 3、风险数据库模式 风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式,它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、产生排序和报告。一个简单的电子表格可作为风险数据库的一种实现,因为它能将排序、报告等自动化完成。风险数据库的实际内容不是计划的一部分,因为风险是动态的,随着时间的变化而改变。 三、 网络计划评审技术 网络计划技术是利用图论和网络分析的方法编制和优化实施项目计划的一种艺术,是以缩短工期、提高效能、节省劳力、降低成本消耗为目标,通过网络图来表示预定计划任务的进度安排及其各个环节之间的相互关系,并在此基础上进行系统分析,计算时间参数,找出关键线路,然后利用时差,进一步改进实施方案,以求得工期、资源、成本等的优化。 网络计划技术的兴起和发展是从第二次世界大战开始的,目前世界上广泛运用的最常见的方法有:甘特图(横道图)法;关键线路法(CPM);计划评审技术(PERT);决策关键线路法(DCPM);图解评审技术(GERT)。在相对新的技术中,运用比较广泛也深受欢迎的是关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。 CPM是美国杜邦公司为建造新工厂进行计划与管理的研究而提出的,并在其1958年的建厂工作中初步显示其优越性,而后美国加泰迪克公司在47项大小工程中使用CPM,平均节约时间22%,节约资金15%,效果显著。该方法以网络图的形式表示各工序之间在时间和空间上的相互关系以及各工序的工期,并通过时间参数的计算,确定关键线路和总工期,从而制订出系统计划并指示出系统管理的关键所在。 PERT的产生相对独立,是由美国海军特种计划局、洛克希德公司和汉密尔顿公司于1958年1月联合开发的一种新的计划管理方法。其首次运用使得美国“北极星”导弹潜艇工程的工期由原计划的十年缩短为八年,PERT与CPM并无根本性的区别。由于PERT是军事部门所创,CPM是由民用部门所创,所以前者偏重于时间控制,后者偏重于成本控制。此外,后者各工序的执行时间一般是确定的,而前者各工序的执行时间往往受各种因素影响,是随机的。从这点上看,如果认为确定性问题是随机问题的特例的话,CPM网络是PERT网络在工期不受随机因素干扰时的特例。但PERT也有其相应的缺点。PERT的复杂性增加了实施的难度。一个以PERT组织的优化工作需要庞大的数据支持,因此,PERT要求昂贵的花费来维护,经常在大的复杂计划中被采用。许多公司已经在努力寻找PERT在小项目中的应用方法,也在不少著作中出现了将PERT应用到大的、复杂的项目之外的多样化的方法。 网络计划技术产生以来得到了广泛应用,并取得了良好效益。在我国,网络计划技术也得到了应用和推广。1963年,在我国著名科学家钱学森等先生的主持与倡导下,某部首先推广和应用了网络计划技术,为我国导弹技术的迅速发展起到了一定的促进作用,做出了重要贡献。多年来,网络计划技术的实际应用表明,它是一个十分有效的科学管理方法。在组织现代化的生产中,如何做到全面规划、统筹安排,使各个环节互相配合、协调一致,使完成任务的效率和效益都得到提高,这不是单凭经验或稍加分析可以解决的,而必须运用网络计划技术。 应用网络计划技术的一般步骤是: (1)确定目标,进行计划的准备工作;任务分解,列出全部工作逻辑关系明细表;确定各个工序的持续时间(工期)、先后顺序和相互关系,绘制网络草图。 (2)通过手算(图算法,表算法,矩阵法)或电算,计算各个工序最早开始、最早结束的时间以及总时差和局部时差,并判断出关键工序和关键线路。 (3)在满足既定的要求下,按某一衡量指标(时间、成本、资源等)寻求最优方案,保证在计划规定的时间内用最少的人力、物力和财力完成任务,或在人力物力和财力限制的条件下,用最短的时间完成计划。 (4)在计划执行过程中,不断收集、传送、加工、分析信息使决策者可能实现最优抉择,及时对计划进行必要的调整。 四、 风险管理计划的基本内容 风险管理计划在三个风险管理规划文件中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中。该文件详细地说明了风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体风险评价的基准是什么,应当使用什么方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体风险进行评价。 五、 风险规避计划 项目风险规避计划是在风险分析工作完成之后制订的详细计划。不同的项目,风险规避计划内容不同,但是,至少应当包含如下容: (1)所有风险来源的识别,以及每一来源中的风险因素; (2)关键风险的识别,以及关于这些风险对于实现项目目标影响的说明; (3)对于已识别出的关键风险因素的评估,包括从风险估计中摘录出来的发生概率以及潜在的破坏力; (4)已经考虑过的风险规避方案及其代价; (5)建议的风险规避策略,包括解决每一风险的实施计划; (6)各单独规避计划的总体综合,以及分析过风险耦合作用可能性之后制订出的其他风险规避计划; (7)项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略 (8)实施规避策略所需资源的分配,包括关于费用、时间进度及技术考虑的说明 (9)风险管理的组织及其责任,在项目中安排风险管理组织、使之与整个项目协调的方式以及负责实施风险规避策略的人员; (10)开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑; (11)成功的标准,即何时可以认为风险已被规避,以及待使用的监控办法; (12)跟踪、决策以及反馈的时间,包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划和各自的结果; (13)应急计划,就是预先计划好的、一旦风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施 (14)对应急行动和应急措施提出的要求; (15)项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。 风险管理和规避计划是整个项目管理计划的一部分,其实并无特殊之处。按照计划取得所需的资源,实施时要满足计划中确定的目标,事先把项目不同部门之间在取得所需资源时可能发生的冲突寻找出来,任何与原计划不同的决策都要记录在案,落实风险管理和规避计划,行动要坚决。如果在执行过程中发现项目风险水平上升或未像预期的那样降下来,则须重新规划。 六、 风险规划过程定义 项目风险规划过程(IDEFO)是一个标准过程定义的符号表示法,用于为可预见的风险行动计划描述可重用的过程组件。该图描述了管理过程的输入、机制、控制和输出。风险规划实现了将输入转变为输出这一过程的所有活动。输入(位于左侧)进入过程,控制(位于顶部)调节过程,机制(位于底部)支持过程,输出(位于右侧)退出过程。 1、过程输入 风险列表、管理策略、业主的风险容忍度、风险管理计划模板、WBS等组成了风险规划过程的输入。风险管理规划的依据主要有: (1)项目规划中所包含或涉及的有关内容。如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等。 (2)项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。(3)决策者、责任方及授权情况。 (4)项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。 (5)可获取的数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的系统基础,将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定。 (6)风险管理模板。项目经理及项目组织将利用风险管理模板对项目进行管理,从而使风险管理标准化、程序化。模板应在管理的应用中得到不断改进。 2、过程机制 机制是为风险管理过程活动提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库是风险管理过程中需要用到的机制。 定量的目标表示了量化的目标;应对策略(如接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移等)有助于确定应对风险的可选择方式;选择标准指在风险管理过程中制定策略;风险数据库包含风险行动计划等。 3、过程控制 项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。项目资源涉及人、财、物、时间、信息等,项目资源的有
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