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泓域/抗衰护肤品公司法治理与战略决策报告 抗衰护肤品 公司法治理与战略决策报告 xx集团有限公司 目录 一、 决策行为的影响因素 3 二、 战略决策质量的影响因素 5 三、 风险投资与技术创新 10 四、 董事会职能与管理者短期主义倾向 15 五、 实证结果和分析 19 六、 研究变量的界定 23 七、 群体极化的解释机制 26 八、 群体极化与高管团队决策 28 九、 从团队理论视角看决策团队结构 32 十、 董事团队断裂带 35 十一、 公司基本情况 43 十二、 项目简介 45 十三、 项目风险分析 49 十四、 项目风险对策 52 法人治理结构 53 (一)股东权利及义务 54 1、公司股东为依法持有公司股份的人。 54 股东按其所持有股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。 54 一、 决策行为的影响因素 理性的概念可以有三个层面:认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力,能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力,能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力,人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力,同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中,理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。 Simon(1976)在批判理性人假设时指出,人在制定决策时的认知能力是有限的,因为人获取和处理信息的能力是有限的,人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题,企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。 现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念,他们并非是全知全能的,其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此,现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束,决策者的理性将是有限的。 因为将人看作信息加工系统的观点的出现,决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息,所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中,其能动性和智慧可以得到充分的展现,而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里,有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的,而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。 Simon认为,与其把决策看成一种行动,不如把它看作一种程序,一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤:①找到需要决定的条件和环境;②发现、发展和分析可能的行动过程;③从那些可选择行动中选择一个最合适的方案;④评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。 Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制,其相关论述认为,人类理性是在一定的限度之内起作用的,即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束,即可用资源的稀缺性”,这种约束“可能就是(生物学定义的)生物自身的生理、心理限度”。 决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型,它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点,人们是没有能力作出理性决策的,社会因素对决策行为有深远的影响,社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足,但他并没有把情绪纳入决策分析框架。 Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的,两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定,但情绪可能对偏好和感知产生影响,间接影响认知、控制思考,从根本上改变决策者的理性,影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时,决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析,此时得到的决策结果处于模糊状态。 二、 战略决策质量的影响因素 Eisenhardt(1989)认为,研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时,也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应,因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。 1、决策承诺 一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策,以及他们如何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性,可能会远远超过他们个人的能力,所以管理者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率,在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。 战略决策制定的标准理性模型认为,制定高质量的决策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中,是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示,为了达到高质量的决策而设计的决策过程,有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言,在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中,这种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态度。有效的决策过程的一个更完整的设计,应该不仅考虑到决策的质量,还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响,比如说,对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。 管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要,因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行,在高度竞争和不断变化的环境中,即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺,是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择,然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大地影响领导者执行这项决策的能力。最后,由于战略决策往往是互相交织在一起的,所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果,可能远远不止影响到这项决策的成功与否。 团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时,他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan(1986)的研究推测,中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后,他们可能会乐意接受公司所制定的决策,但是如果察觉到决策者根本没有听他们的,那么他们会对这个过程感到失望。因此,对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应,特别是决策的承诺。因为至少从长远来看,它帮助成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有直接控制的时候,成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好,那么他们对决策的承诺水平将更高。然而,当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候,达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此,当成员对最终的决策几乎没有影响的时候,对成员投入的关注就变得尤其重要。 2、共同愿景 团队成员互相之间的关系对战略决策的实施,以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候,团队成员可能会在工作中更加紧密地合作,并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反,成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义:成员对决策具有投入,意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义,所以决策制定者一定要关注它。也就是说,当团队成员的投入被认真对待了,他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。 团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。依附感是指,成员个体认为他们是组织的一部分,以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿,从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价,而追求个人利益的倾向。更进一步,战略决策环境存在很大的不确定性,并不是所有的突发事件都能被提前预测,因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员,对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。 3、信任 战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定,同样一个团队领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此,团队领导者需要得到团队成员的信任,从而可以在决策制定以及实施的过程中保持方向。一些研究证明,过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知,这会加强他们对决策的投入和承诺。 部分研究显示,在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的,同时,战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任,信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen(1992)的观点,信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度,特别的,信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策,由于真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在,所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择,因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异,战略决策不可能受到所有相关者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任,那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此,对团队领导者而言,他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。 三、 风险投资与技术创新 Lacetera(2001)、Aghionet等(2013)认为公司治理对企业创新的影响表现为:公司控制权和剩余索取权的分配,本质上即公司的所有权结构。这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权,以及这些资源决策者在创新过程中的投资动机。股权集中度的提高,能够减少代理成本,约束管理者行为,从而影响企业创新。但是,当股权过于集中时,大股东的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利于创新活动的开展,适度集中的股权结构更有利于企业技术创新。对股权结构与创新的研究,主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外部投资者两个方面。从资源依赖角度,将外部投资者看作拥有丰富资源的利益相关者,从而对公司战略施加重大影响;长期战略投资者往往倾向于促进公司创新。 技术创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征,需要长期性地投入大量的人、财、物资源来支撑。与成熟企业不同,新创企业的天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险。新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无法适应当前动荡的环境,因此企业必须充分利用内部和外部的有利资源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力。 风险投资为新创企业带来财务资源的同时,也为其带了各种不同的非财务资源,如渠道、知识、信息、经验等。独立风险投资更多地提供资金上的支持,虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困境,对其技术创新有一定的推动作用,但是新创企业的技术创新不仅需要财务上的支持,技术、知识、经验等非财务资源的支持也非常重要,近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性。因为风险投资不仅提供资金上的支持,更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术创新所需的非财务资
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