-国有供热企业人力资源管理现状与改革优化 能源热电公司成立于1992年，为市国有独资供热企业，职工总数3300余人，年发电能力16亿千瓦/小时，工业用户460余户，居民用户53万余户，供热面积7100万平方米，规模为国第二、省最大的供热企业。随着公司生产和人员规模的不断扩大，作为传统市政供热类国有企业，公司的开展既面临煤改电、煤改气行业大形势，也遇到了组织架构不清晰、岗位编制滞后、职业通道单一等人力资源管理现状。公司以转型升级开展为思路，按市场化方向和现代企业管理要求不断推进人力资源机制改革，持续优化人才配置、薪酬考核和精细化管理机制，翻开了国有供热企业人力资源管理改革与优化的新局面，提高了劳动生产率，不断把机制优势转化为开展动能，实现了企业二次创业、涵式开展争创全国一流供热企业的新跨越。 一、当前公司用工管理存在的现状 1.职业通道较单一、员工配置不合理。公司岗位体系是以管理职级为主，技术职级为辅，在这种岗位体系下，企业注重管理岗位的晋升，忽略了鼓励专业技术人员向技术通道的晋升开展，员工职业开展和晋升通道相对单一，职业开展受阻。公司员工数量不断增加，对人才质量的要求越来越高，而职业晋升渠道单一，则会降低对员工的吸引力和市场竞争力。 2.员工数量多，管理难度大。作为集中供热企业，近年来公司采暖季用工突破3000人，庞大的员工数量和采暖季与非采暖季用工弹性较大使得公司对人员的管理面临着巨大的挑战。公司2021年制定薪资方案，初步对实有人员实施了分类分级管理。根据员工岗位职责的不同，共分管理、机关、热力公司、热电公司4个序列，每个序列岗位分6个岗级，整体薪级24个。随着公司的开展，此类分级制度亟待进一步优化和完善。 3.机构及岗位之间存在职责划分不清、业务重叠现状。企业如果没有合理的岗位设计和人员编制，人员的增多不但不会提高工作效率，反而会出现相互推诿、沟通不畅的现象，导致工作效率下降。这些不合理现状的存在不仅会影响员工工作的积极性和执行力，还会降低企业的管理效率，最终影响企业运营。 二、人力资源管理改革思想与根本原则 1.工作原则。第一，坚持科学设岗、以岗定人的原则。将工作流程中的关键环节设置为岗位，根据工作量合理定编，实现人、事、岗相匹配。第二，坚持精简高效的原则。结合经营需要，明确各部门的职能分工，保证重点、兼顾一般、一职多能、一岗多效、满负荷工作量确定各部门编制数，按工作量定岗。第三，坚持总量控制、动态管理的原则。配合公司管控流程的理顺与完善，科学合理地人力资源管理改革与优化。第四，坚持岗位编制适度从紧原则。岗位编制既要满足完成企业近期或年度开展目标需要，也要考虑企业人工本钱控制的要求，努力把人员编制控制在一个相对合理的水平。 2.实施步骤。第一，紧盯公司战略及目标，进展岗位分析，设置岗位目的是为了落实岗位职责，实现组织战略目标。因此，岗位分析必须紧盯组织战略及目标。进展岗位分析时，必须思考岗位为实现组织战略奉献了什么价值，需要到达什么目标，而不是单纯从事*些活动。第二，对岗不对人，岗位效劳于特定职责。事事有人做，而非人人有事做。组织设置岗位不是为了安排*个人，而是要从企业战略出发，因事设岗，岗位设置应满足于特定的工作任招枨蟆谌，着眼于岗位全部职责。进展岗位分析，应该从岗位的全部职责出发，看有没有漏掉的工程或重复性工作，而不是眼前正在做的工作。第四，客观条件与主观条件相符。岗位要履行岗位职责，需要什么样的客观条件对学历、专业、知识、技能、心理和特殊要求，需要什么样主观条件如对人、财、物的要求等。 3.主要方法。进展工作分析。工作分析是对司炉工等岗位进展优化的前提，通过了解每类锅炉对司炉工的工作要求差异，并据此对锅炉情况进展分类；了解季节性运行和全年运行对工作班制的要求差异。按照对司炉工工作情况的分析，判断影响岗位优化的两个主要因素：巡检所需时间和监盘关注度要求，据此将公司的锅炉进展梳理、归类。按照司炉工对关键设备进展巡检所需时间进展考虑：较大的锅炉所需巡检设备多，楼层高，一般按照一台一人进展配置，较小的锅炉可以考虑安排司炉工进展兼顾。按照司炉工进展监盘的过程中对其关注度的要求进展考虑：热水链条炉需关注指标较少，运行相对出问题概率较小，可以考虑安排兼顾，但对于流化床或煤粉炉和带运行机组的锅炉则至少要求每台锅炉一人进展监盘。综合上述两个因子，将公司90余台锅炉，划分为三类：A类锅炉热水链条炉14MW46MW、蒸汽链条炉20T/H70T/H；B类锅炉热水链条炉4670MW、链条炉蒸汽锅炉-70T/H130T/H、生物质锅炉150T/H；C类锅炉热水流化床锅炉70MW116MW、流化床蒸汽锅炉130T/H确定优化模型。根据锅炉分类结合锅炉配置情况，确定每个班的司炉工定编，根据运行周期确定司炉工的班制。进展模型验证。收集并参考行业规，根据锅炉参数模型，对各单位司炉工配置情况进展核定，并验证模型有效性。根据管控模式，对岗位进展优化与再设计，并结合岗位说明书、工作测评与分析，形成一定的规标准。 三、人力资源优化路径与合理化建议 1.持续改良，管理侧重。人力资源管理改革与优化实质是提升管理，向管理要效益，而非单纯的减员。因此对于管理薄弱的环节，不仅要通过改革与优化加以强化，还应在定编、人才、分配等资源向其倾斜，如司炉工配置、员工培训、薪酬优化、技改替代等方面；对能够通过管控流程创新、技术升级和资源整合节省下来的人力资源要二次优化，这也将成为公司人力资源管理工作持续不断追求的工作目标。 2.优化考核，鼓励配合。要实现借助人力资源管理改革与优化工作完成减员增效的刚性目标，公司还需优化专项考核和鼓励措施，建议深化配套薪酬优化，拓宽职业晋升渠道，同时，对完成减员任务的单位和部室予以一定的政策性支持，比方浮动奖金予以一定的系数倾斜。有增有减，可充分调发动工的积极性和主动性，激发热情和干劲，培养员工忠诚度和归属感。 公司借用360绩效评价对管理人员和专业的技术人员分别进展绩效评价。对经营管理者则重点考核他们的经营业绩；对专业的技术人员则重点考察其专业技术水平和解决实际问题的能力；对效劳人员而言，主要考核他们的职业道德、效劳质量。将考核结果与工资薪酬挂钩，对于专业技术水平高，创新能力强并能解决复杂的实际难题的人员予以奖励；对于技术水平低并且考核结果显示不能胜任本职工作的人员予以调岗甚至淘汰。 3.薪酬规划，正向鼓励。薪酬规划是依据企业部环境、外部环境的变化和企业的人力资源策略，制定的一套针对未来薪酬福利的政策和实施措施，其可以提高职工的工作热情和提升员工的工作业绩。公司对薪金及福利规划的制定坚持部统一性、外部竞争性和与员工奉献相符原则。首先，公司根据员工为企业做出的奉献和经济效益，并结合工作性质的不同以及艰辛程度的不同，使薪酬分配向关键岗位和核心技术岗位有一定的倾斜。其次，公司建立了以员工岗位薪点工资为主的岗位绩效工资机制，这种制度能综合考虑员工的薪点、岗位价值以及企业的经济效益，真正做到不劳动者不得食。再其次，对不同的工作岗位实行不同的分配方法，以对员工产生正向鼓励作用。 4.动态管理，岗位评估。公司采用公开、公平、竞争的方式选聘员工，个人申请、组织协调以及部门安排等各N形式逐步推动岗位的动态管理，合理有效的配置公司的人力资源。根据分开审核的原则，清楚招聘部门与领导部门的职责，调整岗位必须严格按照人员与岗位相符的条件与手续考核。首先，对新员工进展岗位培训。实习期间，所有新员必须依照以前的规定进展专业轮岗实习以及生产见习，并按照轮岗及培训考核结果安排适宜岗位。其次，重要的技能骨干和管理人员的轮岗。依据人岗匹配的原则，把轮岗中表现出在综合能力突出的分配到对应岗位。同时在轮岗过程中积极挖掘各方面都比拟优秀的综合型人才，建立岗位人才储藏库，完善公司选拔推优机制。再其次，制定重要岗位的定期轮换制度，增加各级干部之间交流，增加对后备力量的培训与选拔，推荐其到不同性质的岗位上锻炼，最后使领导队伍的能力有所提升，使公司的人才储藏队伍不断优化和壮大。 5.技术创新 eHR抓手。人力资源管理改革与优化是企业一项根底性工作，配套技术设施的完善不可缺少。要提高信息化管理水平，以先进信息技术的支撑合理调控用工岗位设置和用工数量，提高劳动效率。公司通过her和OA信息化系统整合人力资源数据库，提升培训、绩效等管理水平，对转岗的人员，及时进展再培训；通过丰富的数据分析，实现eHR效劳于薪酬预决算、招聘管理及绩效管理等功能。 四、总结与展望 首先，人力资源管理改革与优化工作对公司整体经济效益的改善和工作效率的正向鼓励作用显著。根据调研、反应结果，通过实施岗位定编、减少层级、灵活用工等一系列压扁、瘦身措施，人事费用、劳动生产率、人均劳效等指标都有了明显改善。其次，结合公司实际特点，对人力资源管理改革与优化摸索出了适合自身的系列定编模型与标准，具有较强的针对性和操作性。在供热面积年均增长12%的根底上，仅上个供热季用工总量减少110人，优化本钱140万元，用工费用同比下降7.28%，取得了良好的经济效应。再其次，动态化的人力资源管理是企业实现战略目标的有力保障，也是企业开展到一定阶段所面临的必然选择和巨大挑战。国有市政供热类企业人力资源管理工作应向精细化、标准化、系统化方向转变。 作者单位：能源热电w z