高职院校中层领导干部队伍建设对策建议思考“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”建设一支开拓进取、务实肯干、民主团结的中层领导干部队伍对于学校事业发展而言，是至关重要的因素。推进学校治理体系和治理能力现代化的重要环节是不断加强学校中层领导干部队伍能力建设，这对于刚由中职院校升格的高职高专院校（含以中职院校为基础新成立的高职高专院校）来说尤为重要。一、高职高专院校中层领导干部的角色特征高职高专院校中层领导干部是指担任学校内设机构正副职的干部。中层领导干部从学校层面来说属于执行层而不属于决策层，但从学校内设二级机构层面来说，又扮演着决策者的角色。高职高专院校与本科院校在性质上虽然都属于普通高等学校，但由于两者在部门设置、职数分配、层级管理等方面存在较大区别，决定了高职高专院校的中层领导干部与本科院校的中层领导干部有着明显差异：一是行政级别差异。本科院校中层领导干部通常相当于正处级、副职相当于副处级的级别配备；但高职高专院校，由于受到学校本身级别限制，中层领导干部正职可能是副处级甚至正科级。二是部门职责差异。本科院校二级内设机构的设置基本上较为完善，基本上可以与上级相关部门对应，各部门职责也相对清晰、明确。高职高专院校二级内设机构的设置受学校规模、级别的限制，能够设置哪些部门，均有明确规定，学校自主设置二级内设机构的权限不大，二级内设机构相对于本科院校来说要简单些，不一定能够与上级相关部门完全对应，由此导致职责上存在差异。三是管理权限差异。本科院校中层干部的管理权限在学校党委，都由学校党委直接管理，干部的选拔任用都由学校党委负责。高职高专院校的中层领导干部中的正职如果属于处级干部，管理权限不在学校党委，而在学校主管部门的组织部门。学校党委只能直接管理中层正职以下层级的干部，对于中层正职干部的任免只有推荐权。四是队伍建设差异。本科院校的中层领导干部队伍建设相对而言比较成熟，干部队伍的学历、职称、年龄、性别、民族等方面的结构比例相对于高职高专院校来说更合理。二、高职高专院校中层领导干部队伍建设的压力新升格高职高专院校中层领导干部队伍建设的压力主要体现在如下几个方面：（一）干部学历、职称提升的压力。高校中层领导干部相对于中职院校的领导干部来说，在学历、职称方面要求更高。对于高校领导干部原则上均要求“具有大学本科以上文化程度”。一般而言，除特殊岗位外，高校中层领导干部原则上应当具备相应的专业技术职称。新升格的高职高专院校中层领导干部大部分由升格前原中职院校中层领导干部担任，对于学历、职称达不到相应要求的干部而言，必然会面临着学历、职称晋升的压力。（二）熟悉、适应新的管理模式要求的压力。中职学校是“一元化”的单一层级内部管理模式。所有教师的教学（授课）任务由学校统一安排，所有的工作任务由学校分配。教师相对来说处于较为被动的地位，等待学校分配工作（授课）任务，不需要争取工作（授课）任务，不用主动思考专业（学科）建设等问题。二级内设机构尤其是二级教学单位不需要向学校争取办学资源，不存在真正意义上的竞争关系。学校办公室在整个学校运转过程中处于中枢地位，其他科室通常需要在办公室的协调下完成各自的工作职责。高职高专院校相对于中职学校“一元化”内部管理模式而言，属于“多元化”二级内部管理模式。学校实现校、二级学院两级管理模式，二级学院属于相对独立的办学主体，各二级学院之间存在一定的竞争关系；二级学院对外需要向学校争取资源支持，对内具有一定的资源（经费）分配权。教师对内具有属于某个二级学院的身份，不同二级学院身份意味着可能获得不同的资源（经费），享受不同的待遇。教师需要主动思考自己所属学科、专业建设问题，需要主动争取工作（授课、科研课题）任务，没有完成相应的工作（授课、科研课题）等工作任务，就意味着难以享受相应的工资福利待遇。学校内设机构相互之间具有“平等”地位，彼此之间协调配合完成各自的工作职责，不存在某个处室“一处独大”的问题。（三）思想观念、思维方式转变转型的压力。中职院校升格为高职高专院校，从辩证法的角度来说，并不是简单的量变而是质变，是一种“脱胎换骨”式的质的飞跃。但人的思想观念、思维方式往往又是最难改变的。“世界上最难的两件事：一是把自己的思想装进别人的脑袋里；二是把别人的钱装进自己的口袋里。”说的就是这个道理。三、高职高专院校中层领导干部队伍建设的举措“只有通过政治与业务、理论与实践相结合，通过长期的历练、锻炼、训练和综合培养，才能逐步提高党员干部特别是领导干部的治理能力。”高职高专院校中层领导干部队伍建设，从学校的视角而言，主要着力点应是通过实践举措进行培训培养。（一）专业素养。高校大部分中层领导干部从身份来说，首先属于专业技术人员，然后才是中层领导干部。习近平总书记在推进党的建设新的伟大工程要一以贯之一文中指出：“无论是干事创业还是攻坚克难，不仅需要宽肩膀，也需要铁肩膀；不仅需要政治过硬，也需要本领高强。”新升格的高职高专院校中层领导干部首先应过业务素质关，必须大力提升自己的专业水准，增强自己的专业技能。从培养干部的角度来说，应当对中层领导干部的业务能力提出明确要求。新升格高职高专院校的中层领导干部在中职学校阶段，并不一定有自己明确的专业领域，或者自己的专业（所任教的课程）。学校升格后，中层领导干部应当根据自己的实际情况，结合学校专业（学科）建设（发展）要求，选定自己的专业领域。中层领导干部明确自己的专业领域后，应当虚心向本专业领域的教师学习，主动融入专业圈子，与专业教师一道申报科研项目，进行课程建设，指导学生专业竞赛等。学校应当对中层领导干部的专业工作任务提出明确要求，对于未达到要求的中层领导干部，在年终评优评先时可以一票否决。（二）思想观念。新升格高职高专院校中层领导干部需要转变思想观念，摈弃以前的适应中职学校事业发展的思想观念。高职高专作为高校，是大学。大学之“大”对于教师而言是“大师”。大学之“大”对于中层领导干部而言便是要求有“大视野”“大格局”，这就要求中层领导干部看待、思考工作、事业发展问题必须从全局着眼，从全省、全国的角度来思考自己的工作，对自己工作要求应当向全国同行看齐，知己知彼，以全国同行中最优秀者作为衡量自己工作成败得失的标准，绝不能满足于自己过去工作成绩的对比。唯有如此，中层领导干部才可能有“大担当”“大作为”。新升格高职高专院校中层领导干部只有树立了“大视野”“大格局”的思想观念，明确了自己所肩负的“大担当”“大作为”的重任，才可以说达到了高校中层领导干部的基本要求。中层领导干部在思想观念上除了必须树立“大视野、大格局、大担当、大作为”外，还必须树立四种意识，即大局意识、责任意识、竞争意识和成本意识。大局意识是指中层领导干部在思考问题，处理事务时，不但要站在本部门的角度，更要站在学校全局的角度，坚持部门视角和学校全局视角的辩证统一。责任意识是种自觉意识，即中层领导干部要明确自己所肩负的责任。竞争意识主要体现在校内和校外两个层面。校内竞争是指中层领导干部之间要有竞争意识，要形成一种你追我赶的局面。校外竞争是指中层领导干部要有与兄弟学校竞争的意识，要有不是第一就是落后的责任担当。成本意识是指做任何事务都必须讲成本，以最少的支出获得最大收益。当然，思想观念的改变是很难的，尤其对于年龄偏大的人来说更是如此，这就要求必须通过专题讲座以及在实践工作中不断强化，才能取得应有的效果。（三）思维方式。高校内部各个领域的管理具有很强的专业性，对于中层领导干部而言，不经过三到五年的管理实践历练，并做深入理论思考，难以成为行家里手。中层领导干部是否成为管理领域的行家里手和专家的重要标志便是是否形成了专业思维的习惯。专业思维简单地讲，便是以专业的眼光（特定视角）来看待问题的思维方式。常识思维，简单地讲便是以普通人（常人）心态来看待、思考问题。中层领导干部对相关问题（事务）的处理结论不能违背常识。习近平总书记对于领导干部一再提出“底线思维”的要求。高校领导干部当然要将这一要求落到实处，贯彻于自己的工作之中。“底线思维”是以最低条件或最低限度为导向调控事物朝预设目标发展的思维方法，是“从最坏处着眼，做最充分的准备；朝好的方向努力，争取最好的结果。”底线思维是做最坏打算、争取最好结果的忧患意识，也是边界意识、原则意识、危机意识、预防意识和红线意识。（四）管理模式。新升格高职高专院校内部管理不同于原有的中职学校内部管理模式，需要确立以“四化”为特征的管理模式。所谓“四化”管理是指目标化管理、制度化管理、精细化管理和数字化管理。目标化管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。例如，对于由教务处牵头负责组织的教师、学生技能竞赛，年初就确定目标，获得了什么级别的荣誉，就给予相应的奖励。没有获得荣誉，即未达到预定目标（结果）就不给予奖励，无论其付出了什么样的努力。制度化管理，是指以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。精细化管理与粗放式管理相对应，学校对于中层领导干部精细化管理的基本要求是，中层领导干部对事务管理要精细，必须了解、熟悉自己所管理领域的全过程的每个环节、每个人员所承担的工作职责。数字化管理是指要求中层领导干部对于管理事务不能只定性而不定量，对于能量化的管理事务必须进行定量管理。（五）考核办法。考核是中层领导干部队伍建设不可或缺的环节。考核方式的科学、公正与否及其结果运用无疑会对中层领导干部产生重要影响。干部考核在一定意义上可以说是干部选拔任用的晴雨表。笔者所在学校对于中层领导干部的年度考核，进行了一项创新性的改革探索：一是分类考核。首先，将中层领导干部区分为中层正职干部和中层副职干部两部分，分别考核；其次，将中层领导干部区分为教学单位（二级学院）、与二级学院（学生）联系紧密的行政机关处室（如教务处、学工处、团委、招生就业处等）以及与二级学院（学生）联系不够紧密的处室（如后勤处、资产管理处、保卫处等）三个组，分别考核，以增强考核的针对性。二是全员参与考核。由全体教师无记名对中层领导干部进行量化排名，即对自己认为最满意的干部给予最高分，最高分为内设二级机构个数（如设置18个处室，最高分即为18分），每位领导干部的分数唯一，依次降低1分，以此类推，对于自己最不满意的干部给予最低分（1分）；最后统计每位中层领导干部的得分总额，最高者排第一，最低者排最末。三是相互考核。由每位处室负责人面向全体校领导、中层领导干部和部分教师代表、外聘专家在限定的时间内述职。中层领导干部述职完成后再由处室负责人组织本部门参与听取述职的全体人员（部门副职、教师代表）商量，实名推荐表现最优秀的前四名中层领导干部。