招聘与招聘与选选拔拔赵赵曙明曙明博士博士中国南京大学商学院院中国南京大学商学院院长长、教授、博、教授、博导导美国南加州大学兼美国南加州大学兼职职教授教授1人力人力资资源管理工作的源管理工作的职职能之一能之一人人员员招聘招聘招聘的概述招聘的概述人力人力资资源源规规划划岗岗位分析位分析招聘程序招聘程序筛选筛选与与录录用用招聘面招聘面谈谈招聘招聘测试测试2I：招聘概述：招聘概述一、一、二、二、三、三、四、四、五、五、六、六、招聘的目的、定招聘的目的、定义义和意和意义义招聘工作的基招聘工作的基础础招聘的招聘的过过程和步程和步骤骤招聘的理念招聘的理念招聘的影响因素招聘的影响因素招聘中出招聘中出现现的新的新趋势趋势3一、招聘的目的、定一、招聘的目的、定义义和意和意义义目的：目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定定义义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意意义义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。4二、招聘工作的基二、招聘工作的基础础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力人力资资源源规规划：划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗岗位分析：位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。5三、招聘的三、招聘的过过程和步程和步骤骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。六个步六个步骤骤是：是：制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。6组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择 选择（筛选）（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,and Glueck W.,Personnel:Human ResourceManagement,A Diagnostic Approach,Buainess Publications,INC.19857录用人员上岗前培训体检人力资源部门会同用人部门组织面试发布招聘广告或请人才公司代理正式聘用并签约上岗岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配背景调查录用试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价招聘工作程序招聘工作程序8四、招聘的理念四、招聘的理念招聘招聘 理念理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。9五、招聘的影响因素五、招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好10可以利用外部可以利用外部环环境境扫扫描法（描法（EES）和）和趋势趋势分析分析计计划划（TAP）来分析）来分析 HRM 的外部的外部环环境（境（p.53）11招聘是否成功，取决于招聘者和招聘是否成功，取决于招聘者和应应聘者的需求是否吻合聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者-应聘者互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位12企企业业文化、形象和招聘互相影响文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。13六、招聘中出六、招聘中出现现的新的新趋势趋势在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。14一、人力一、人力资资源源规规划的定划的定义义及目的及目的二、人力二、人力资资源源规规划的影响因素划的影响因素三、人力三、人力资资源源规规划的步划的步骤骤四、企四、企业业人力人力资资源的需求源的需求预测预测及方法及方法五、企五、企业业人力人力资资源的供源的供给预测给预测及方法及方法六、企六、企业业人力人力资资源的供求均衡源的供求均衡预测预测II：人力：人力资资源源规规划划15一、人力一、人力资资源源规规划的定划的定义义及目的及目的目的：目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。定定义义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。16二、人力二、人力资资源源规规划的影响因素划的影响因素企业战略企业人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场17组织战略决策企企业战业战略决策、人力略决策、人力资资源源战战略决策和人力略决策和人力资资源源规规划之划之间间的密切关系：的密切关系：企业选择进行什么商业活动？企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？人力资源战略决策企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？人力资源规划企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？18三、人力三、人力资资源源规规划的步划的步骤骤人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：预测人力资源需求 分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案19企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测外部供给人力人力资资源源规规划划过过程程需求分析预测需求数量经历能力年龄/性别供给分析内部供给清单分析雇员流失分析晋升 降职调换岗位 开除退休 终止合同预测内部可能的供给数量经历能力年龄/性别外部供给数量经历能力年龄/性别比较供需平衡20四、企四、企业业人力人力资资源的需求源的需求预测预测及方法及方法通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价21人力人力资资源需求源需求预测预测的方法的方法预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。22人力人力资资源需求源需求预测预测的具体方法的具体方法在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。23在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的 准确性准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。人力人力资资源需求源需求预测预测的的评评价价24四、企四、企业业人力人力资资源的供源的供给预测给预测及方法及方法企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供供给预测给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；其次在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。25人力人力资资源供源供给预测给预测的方法（一）的方法（一）技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能：经历、教育和培训的情况*特殊资格：获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：在企业内的地位等*个人能力：相关测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好26 人力人力资资源供源供给预测给预测的方法（二）的方法（二）计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含 9 个方面的信息（1981）：*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度*产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位*培训课程：员工在企业内外接受的培训*外语技能*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣*绩效考评记录27技能清技能清单单包括的包括的项项目目28六、企六、企业业人力人力资资源的供求均衡源的供求均衡预测预测在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。29过剩决策决策需求分析需求分析企业的条件预测需求劳动法退休裁员岗位分享供供给给分析分析内部预测供给协调外部预测供给不足劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划30III：岗岗位分析位分析一、一、岗岗位分析的相关概念、定位分析的相关概念、定义义及目的及目的二、二、岗岗位分析的意位分析的意义义和作用和作用三、三、岗岗位分析的步位分析的步骤骤和方法和方法四、四、岗岗位描述和位描述和说说明明书书31一、一、岗岗位分析的相关概念、定位分析的相关概念、定义义及目的及目的”岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。32二、二、岗岗位分析的意位分析的意义义和作用和作用